谈判策略案例以退为进Word文档下载推荐.docx

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酒会上，很多区域经理都特意将同一个市场的意向客户座位分开，严格保密。

我则相反，有意无意将同一个区的意向客户安排在一起，并逐一介绍。

表面上看，这顿饭吃得有些尴尬，但效果却出奇的好，因为第二天下午就有几位客户要与我谈。

我很清楚，造势成功了。

谈判法则一：

招商洽谈一定要充分利用各种手段进行造势，在外部环境中给客户形成压力和动力。

第二天，品牌研讨，政策说明，参观公司，答谢晚宴，时间非常紧张。

晚饭刚过，山东的Z先生与陕西的L先生就已经站在我的商务房门前。

这两个客户是我非常看好的。

陕西的L先生，为人厚道坦诚，同时又有很强的商业头脑，是理想的代理商。

山东的Z先生则是天生的商人，他与L一见面，就如胶似漆地跟着，用他的话说，L先生做Q牌，他就做Q牌。

这是相当高的谈判手法，用两个市场"

围剿"

你，来争取最有利的合作条件。

现在，他们两个就是一起上门来找我谈判的。

同时面对两个客户，是招商谈判中的大忌。

到底该以什么样的方式与他俩谈判呢?

我心里也没个底，只是不断思忖，希望找到良策。

索性先拖延一下时间。

泡好茶，寒暄几句，说：

"

我先去和其他客户打个招呼，然后我们再详谈好不好?

征得同意后，我就去了几个重要客户那里，对每个人都说晚上有点忙，过半小时后来详谈。

客户们当然都知道当晚是招商谈判的重要时间，谅解我的苦衷。

其实我是在时间安排上做了伏笔，以为我与L和Z先生谈判做准备。

大约40分钟后，我回到商务房，他们二位已经等急了。

谈判法则二：

处在被动状态时，一定要想办法给自己一个调整的时间和空间。

招商智斗谈判很快就开始了。

首先我抛出自己的想法，"

我只是一个区域经理，真正有权签约者是营销副总C，我们今天只是谈谈，山东与陕西来的客户比较多，公司还是要有所选择的……当然，在我个人心目中，你们二位是最优秀的。

你们做不好的市场，别人也不可能做得好。

谈判法则三：

凡事不能急于求成。

以退为进的策略，是要告知对方，我并不急于签约，以给他们一个压力，但同时又捧一下对手，让他们感到舒心，放松警惕。

关于政策

对于我的忙碌，山东Z先生马上表示理解，"

这次来这么多客户，公司肯定得选择最好的。

以我们的市场经验，我们做不好的市场，恐怕别人也很难操作。

今天我们也看了Q牌产品，说实话，产品缺陷还是比较大的，时尚的太前卫，常规的太保守，价格又高，而且你们的政策一点都不优惠……不过，既然我们来了，而且和您也很投机，所以如果条件宽松，还是可以考虑做一下的。

陕西L先生马上附和，并举了两个福建品牌的例子，大致是条件多优惠。

Q牌这次产品组合得确实不是很成功，价位也有点偏高，而公司的政策也没有什么优惠，像加盟保证金最少也要10万。

但这些都已经是不能更改的。

怎么办?

顺着他们的话题谈下去，势必会把自己逼进死胡同。

谈对产品的见解?

他们是十几年的生意高手，对产品不知要比我熟悉多少。

谈政策?

确实有许多品牌比Q牌的优惠。

于是我岔开话题，"

你们认为加盟一个品牌，是一季产品重要、优惠政策重要，还是品牌的可持续发展重要?

谈判法则四：

千万不能顺着客户思路走，一定要有自己的主线，让客户跟你的思维。

陕西L先生沉思了一下说：

品牌的发展前景是很重要，但是我们不可能等，做生意就是要挣钱，画张饼说以后怎样好是空的。

你目前的产品确实存在不少问题，而且Q牌又是新品牌，消费者要有个认知过程，做起来真的很难……"

这回又轮到山东Z先生附和了，大致是说新品牌做起来的确艰难，并以他现在做的品牌起步为例。

这两人见面时间不长，却配合如此之好，的确需要特别注意。

我开始分烟，并趁抽烟机会，略整理了一下思路，"

现在我们已经达成了三点共识，一是加盟一个品牌，它的发展前景最重要，产品与政策相对要弱一点，是不是?

两个对手都点头称是。

"

Q牌现在推出的产品确实有不足之处，C总（营销副总）自己也说产品组合有欠缺。

但公司第一次推出的产品，很难做到尽善尽美，有缺陷不怕，只要发展思路对，改起来也很快。

现在11月，产品要在明年3月以后才上市。

就算把所有样衣打掉重来，在时间上也还来得及，何况我们产品只是部分不足，大部分是好的，是不是?

两个对手都点头称是。

公司开发产品的时候，不知道会有什么样的代理商，不知道哪个市场是重心，虽然公司有计划，有调研，但同一个市场，不同的代理商，对产品的需求也有不同，是不是?

现在假设我们签约成功了，你们明天开始订货，我敢打包票，起码60%的产品你们会下单，是不是?

二位表示同意。

还有40%的产品怎么办呢?

你们要提出自己的想法来，与产品研发部人员交流探讨，因为你们最了解当地市场。

如果你们的意见好，公司为什么不采纳呢?

公司也要获利是不是?

听到这里，山东的Z先生突然激动起来，说：

对呀!

公司就是要多听听下面的意见，不要自以为是!

我现在做的那个品牌，什么都好，就是有些时候意见提上去听不到回音，我们提意见都是为了公司好，公司好我们代理商才会挣钱，哪有把自己的钱拿来玩的……"

L先生也举双手赞成：

我们在一线，每天与经销商、消费者打交道，他们有什么需求，我们代理商最先了解。

你们公司营销人员下去做调查，一天就是一天，一个星期也就是一个星期，了解的都是表面东西。

要是真能做到你说的这样，肯定能好起来!

这就是我们的第二个共识了。

五个"

是不是"

之后，我们找到了共鸣，会谈氛围一下子轻松起来。

谈判法则五：

赞美和认同是拉近与客户间心理距离的不二法门。

这时我的手机响了，山东一位女客户打来的，我一看表，已经迟到30分钟，只好抱歉地说我一下子抽不出身，再等15分钟过去。

看到Z先生一脸专注地听我的电话，我知道离成功不远了!

关于价格

L与Z的认同，使我有了趁热打铁的机会。

第三个共识是Q牌价格比较高对吗?

得到他俩的认可后，我说：

我也认为价格高，所以我一开始就不同意这个方案。

意见一直保留到现在，按我的设想应该是零售价下浮15%～20%，代理商的提货价提高5个点，这样公司的利润率少了一点（零售倒扣作价法），你们代理商的利润率也少了一点，但是零售价下来了，原来500元的商品现在400元就可以了，销售量上去了，薄利多销。

这次，L和Z一起摇头，"

这样不行，零售价是要下来，但我们的拿货价怎么可以再高上去呢?

毕竟Q牌是个新牌子，不能与那些知名品牌比……"

这是一个故弄玄虚的谈话策略，目的就是引起对方对既定方案的认可。

我虽心里高兴，却丝毫没有表现出来。

对于这个价格定位，公司也有难处：

零售价定高了，你们的拿货折扣就可以低一点，零售价定低了，势必要调高你们的进货折扣，因为公司要有一定利润。

所以，我们公司内部关于价格定位整整吵了3天。

最后，除我之外，所有人都说现在的定价政策更好些。

你觉得呢，Z总?

这次我单问了山东的Z先生，因为他讲话更直一点，而L先生则比较客气，不会当面说我的设想不好。

那样我下面的戏就没法唱了。

果然，Z先生马上就大声说道：

你说的那个方案是行不通的。

公司现在就是要先让代理商的利润空间大一点，有钱挣，大家才会努力去做"

。

听你这么一说，我原先的想法真是错了，幸好公司没采纳我的意见。

不过话又说回来，在现有的政策下，我们的定价实际上是不高的。

你下午看到的意大利环形纱，原是梦特娇的专利产品，卖价1600多元，而Q牌的价位只有800多元，你们进货价只有200多元，你说价格贵不贵?

两位无话。

陕西的L先生想了想说：

这个价格消费者也还能接受，就看怎么操作了"

事实上，产品上市后才发现，所谓的环形纱，是20xx年最失败的产品，价高质差，后来根本没卖出几件，都堆在代理商和公司的仓库里。

对!

关键是怎么操作，更关键的是谁在操作，如果是你们二位专家在操作，这个零售价绝对不是问题。

关于广告

我想此时有必要重新调整一下他们头脑中固有的那些想法。

另外有一点我是要反对的，就是说Q牌是个新品牌。

Q牌是个知名品牌、好品牌，起码全国各地有相当多的人知道Q牌。

当然，对于服饰来说，Q牌是个新军，但还是有消费基础的，Q牌皮具在全国的年销量是7个多亿，相信这7个多亿产值的消费者如果知道Q牌新推出了服饰产品，都会过来看一看。

你们也是冲着Q牌的名声，不然不会到Y市来。

对我们公司来说，推一个新品牌，品牌投资成本只要20xx元注册一个商标即可。

如果Q品牌不好，我们为什么每年要把巨额品牌费用白送给总公司呢?

陕西L先生马上说道：

这倒是的，Q牌皮具在西安年销售可以做到3000多万，我就是冲着这个牌子来的，品牌是好的，就是不知道消费者认不认可服饰这块的产品。

Z先生也点头称是，说公司一定要加大广告宣传。

广告是要投的，但不是现在。

公司会在明年3～5月重点投放，因为对于Q牌来说，品牌形象与知名度、美誉度是现成的，我们的宣传重心只是告知消费者Q牌推出了服饰产品。

这次开订货会，公司只在专业报上登了两个1/4版，全国客商就来了200多人，招商比较成功。

相信你们今后的招商也会很简单，因为有Q牌的品牌优势存在。

谈判法则六：

避重就轻，广描蓝图，对客户的承诺不能具体到数据。

代理商加盟一个品牌最担心的是他能否成功招到下级经销商，他们所说的广告宣传99%都是从招商的角度考虑的。

场面忽然之间就冷了下来，因为大部分的话题谈完了，双方都在思考。

我觉得到了敲一下重锤的时候—我要拆开他俩的统一战线……（待续）上期回顾：

在第一轮的较量中，销售经理已经让两个经销商客户认同了厂家的渠道政策、价格体系和广告规划，离签订合同只剩下让客户掏钱交保证金这个关键环节了……

敲山震虎

我觉得是到了敲一下重锤的时候了：

我要拆开他俩的统一战线。

谈判法则七：

千万不能让客户结成战略联盟。

商人重利轻别离"

，拆开他们的最好方法是"

利"

字。

重新分烟，点燃。

然后我一字一顿地说：

公司的政策你们都知道了，我惟一的决定权是可以灵活掌控保证金，还有就是销售指标。

现在我说个数，你们考虑一下。

陕西年销售指标500万元，保证金15万元;

山东销售指标800万元，保证金25万元。

我依次从东减到西，你们中间的郑州销售指标是600万元，保证金20万元。

这一句真好比重磅炸弹，山东的Z先生有点蒙了!

他激动地跳起来：

我山东为什么要25万元?

你公司的政策上不是说10万元吗?

你给我讲理由，什么理由收山东25万元?

谈判法则八：

激动意味着冲动，在适当的时候可以刺激一下对手，对手越不理智，场面对你越有利。

我正想回答，恰好手机响了。

其他客户等我的时间太长了，我去一下，马上回来，等