中国企业运用阿米巴经营模式浅谈Word下载.docx

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“阿米巴经营”基于正确的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制定计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

比如某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序，如果将这四道工序分成四个“阿米巴”，那么每个“阿米巴”就像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。

“阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导者，而且考核到每个“阿米巴”员工每小时产生的附加价值。

这样就可以真正落实“全员经营”的方针，充分发挥企业每一位员工的积极性和潜在创造力，把企业经营得有声有色。

另外，“阿米巴”可以随环境变化而“变形”，即具有适应环境的灵活性。

3、“阿米巴经营”模式优势

3.1组织反应灵活，响应迅速

当今经济和社会发展快速、多变，“阿米巴经营”模式让原本许多需由决策层作出的经营决策，交与每个“阿米巴”小组的领导者完成。

因此，采用“阿米巴”的组织形式更符合商业运作模式规律，可洞察内外部的客户需求，实时有效地解决现场问题，快速响应外界形势变化，是一个高效灵活的组织。

3.2“阿米巴”组织之间为供求关系、合作关系

公司内部“阿米巴”组织之间协商签订买卖交易协议，使“阿米巴”组织之间建立起类似客户和供应商之间的供求关系。

上游“阿米巴”组织为保证“货品”可以持续被下游“阿米巴”组织“购买”，需不断提高产品品质，并降低运营成本，同时增强了对下游“阿米巴”组织的服务意识。

另外，下游“阿米巴”组织为了降低采购成本，则不断比对市场价格和服务品质，对上游“阿米巴”提出更高要求。

如此，“阿米巴”组织更贴近市场，内部之间进行高速发展的良性循环。

3.3统一核算标准

“阿米巴经营”以“单位时间附加价值”作为生产不同产品、提供各种服务的各“阿米巴”组织的核算标准。

这使各“阿米巴”组织之间有了横向对比的竞争参数，并使每个员工都有非常明确的工作目标，即提高单位时间的附加价值。

单位附加价值=（销售额—费用）/劳动时间，其中费用不包含劳务费的全部成本，劳动时间包含上班时间和加班时间。

3.4赋予员工参与经营的能力和条件

稻盛和夫一直相信“现场有神灵”，认为发现问题和解决问题的灵丹妙药均在现场，也就是说员工才是关键。

显然，员工可以通过三种方式提高单位时间附加值，即增加销售、降低成本、减少工人的劳动时间。

通过每天及时公布新的数据，让“阿米巴”组织可以感受到每天精进的成就感，提高积极性，不断创造更高的附加值。

“阿米巴”经营让全体员工参与到公司经营中来，让每一位员工了解公司管理状况，变身经营者，改变了原来只有决策层开展经营活动的状况。

3.5给优秀的领导者成长的机会

京瓷，共有超过13000名员工，分成1200多个“阿米巴”，相当于每10人中就会产生一位“阿米巴”组织的组长，这是完全不同于其他形式的组织结构。

”阿米巴”长作为领导者，最重要的功能是带领团队，朝着一个共同的目标前进。

每个“阿米巴”长应该承担全部责任，进行资源调配、业务决策、经营业绩等方面管理，并对“阿米巴”组织的经营结果负责，让具有领导才能的优秀员工有机会展示才华、不断成长。

4、“阿米巴经营”模式实施步骤

4.1实施“阿米巴经营”的两个条件

4.1.1企业领导者的人格魅力。

领导者必须具备“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步和发展做出贡献”的明确信念。

领导者的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”首要前提条件。

4.1.2哲学共有

稻盛哲学里有“以心为本”、“动机至善、私心了无”、“玻璃般透明”、“伙伴式”的经营原则。

每一个“阿米巴”及其内部的员工，在为自己和自己的“阿米巴”业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”，“阿米巴经营”就将难以推行。

换句话说，在实施“阿米巴经营”的管理手法时，需要协调利己和利他，协调部门利益和整体利益的关系，需要不断进行“作为人，何谓正确”这种高层次的哲学思考。

4.2经营理念的确定

员工因为相信企业可以给予自己美好的生活和发展前景，才加入公司，全身心投入工作为公司服务。

因此经营公司的重要目的必须是保障员工及其家庭的生活，并为其发展提供平台，让员工安居乐业，不断为社会进步做出贡献，即把“在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”确定为企业的经营理念。

员工明确企业的经营理念，理解公司的发展与自己的生活息息相关后，自然把公司当做“家”一样去经营，把自己当做经营者去为同事、为公司着想，因为大家是“一家人”。

领导者和员工不再是管理与被管理的对立关系，而是为了实现企业不断发展而志同道合的伙伴。

4.3经营哲学的建立

稻盛和夫一再申明，“阿米巴经营”并不是人们所称道的“经营诀窍”，单纯模仿“阿米巴经营”的做法，并不能取得良好的成效。

其原因在于，“阿米巴经营”是以经营哲学作为基础，是与公司各项制度息息相关的整体经营管理系统。

一般公司往往存在实现个人或部门利益最大化而损害公司利益的情况。

要解决这样的矛盾就势必要求经营者在追求个体利益的同时，能够站在更高的立场和视野上考虑问题，这就需要能够在高层次上进行判断的正确、易行的“哲学”。

这种高层次的“哲学”就是“敬天爱人”。

“敬天爱人”四个字完美概况了稻盛和夫的经营哲学。

“敬天爱人”出自明治维新三杰西乡隆盛的《西乡南洲翁遗训》，“天”是指客观规律，也就是事物的本性，所谓“敬天”就是按事物的本性做事。

稻盛和夫坚持以将正确的事情用正确的方式贯彻到底为准则，提出了十二条经营原则，即：

（1）明确事业的目的与意义；

（2）设立具体目标；

（3）胸怀强烈愿望；

（4）付出不亚于任何人的努力；

（5）追求经营最大化和经费最小化；

（6）定价即经营；

（7）经营取决于坚强的意志；

（8）燃起斗志；

（9）临事有勇；

（10）不断从事创造性的工作；

（11）以关怀坦诚之心待人；

（12）始终保持乐观向上的心态，抱有梦想和希望，以诚挚之心处世。

从经营十二条看，经营与经营者的人格、意志、精神之间的关系更大，按这些本性要求去做事，则无往而不胜。

所谓“爱人”就是以仁慈之心关爱他人，也就是“利他”。

“利他”是做人的基本出发点，利他者自利。

要从“自我中心”转向“服务他人”，以“他人”为主体，自己是服务于他人，辅助于他人的。

对于企业来说就是“利他经营”，这个“他”包括客户、员工、社会和利益相关者。

一切从“他”的角度出发，在为“他”创造价值的同时，企业也就可以从中分享价值。

做人应该做的正确的事情，把员工放在首位，这就是稻盛和夫对“敬天爱人”的诠释。

稻盛和夫在各种艰难、复杂的决策面前，始终坚持“作为人，何谓正确”这个根本的判断基准即出发“原点”，“敬天爱人”就是稻盛经营哲学的“原点”。

为了使企业能够取得健康的发展，就必须确立任何人都视为正确的“经营哲学”，并且得到全体员工的高度认同和践行，即“哲学共有”。

在京瓷规模尚小时，创建人稻盛和夫总是以聚餐会、会议等形式面对面向员工渗透自己的思想，直到对方理解后才肯罢休。

当规模扩大后，面对面教育难以实现时，京瓷采取将员工干部聚集到一起来听稻盛和夫的演讲。

后来，京瓷的哲学教育演变为录像教育，即在本工厂或本部门视听稻盛和夫的讲话录像。

此外，在每天的晨会上，还有轮读哲学手册环节，并延续至今。

成为世界规模的企业后，为避免录像教育和轮读流于形式，现实行“干部董事哲学集中培训会”，力求经营哲学在公司中坚力量中扎根繁衍。

4.4“阿米巴经营”的目的

4.4.1确立与市场挂钩的部门核算制度

一般工业产品的成本由原材料费、人工费、外包加工费、电费、折旧费等各种费用构成，但产品的销售价格与成本无关，而是由市场决定的，企业从成本与市场价格的差额中获取利润。

但客户愿意支付购买产品的市场价格并不是一成不变。

大多数企业惯用的数月后整理出来的经营数据没有任何帮助，以数月前的成本为数据开展经营，无法适应瞬息万变的市场价格。

经营者需要实时成本数据判断公司所处的经营状况并及时采取相应的经营手段。

另外，奉行严谨的数据核算制度，才能确保“阿米巴经营”发挥真正的作用。

因为所有经营手段和改善措施均以各“阿米巴”的数据为基础。

这就需要经营者严肃认真的态度，保证每个数据的真实有效，并将改善措施及时反馈给现场。

4.4.2培养具有经营者意识的人才

稻盛先生认为”阿米巴经营”的最根本目的就是培养人才。

京瓷通过把“阿米巴”的经营权下放给员工，源源不断地培育出无数具有经营者意识的人才。

通过各种职业教育和实际经营活动，使得大批员工成为“阿米巴”的领导者，同时也成功地避免了随着企业规模不断扩大而滋生起来的资源配置问题和大企业病。

4.4.3实现全体员工共同参与经营

“阿米巴经营”不是单纯逐利的管理手段，而是实现全员参与的经营方式，是以“每个人都可能是经营者”为基点的。

如果每一个员工都能在各自的工作岗位为自己的“阿米巴”甚至为公司整体做出贡献，如果“阿米巴’长及其成员自己制定目标并为实现这一目标而感到工作的意义，那么全体员工就能够在工作中找到乐趣和价值，并全身心投入工作，在工作中感受人生的意义和成功的喜悦，实现“全员参与的经营”。

4.5“阿米巴经营”组织的建立和划分

4.5.1原则

首先明确需要哪些职能单位，然后全员生发讨论各部门职责、明确核算单位和非核算单位、各单位人员配置等。

组织划分关乎阿米巴经营的成败，划分大了，组织反应迟缓，划分小了，浪费核算人力物力。

一般来说建立阿米巴经营组织须具备以下三个条件：

①划分后的阿米巴组织必须能够成为独立核算单位；

②阿米巴组织必须是能够独立完成业务的单位；

③阿米巴组织能够贯彻公司整体的目标和方针。

企业身处的环境时刻都在发生变化，必须根据市场变化和竞争对手的动态，建立符合当时情况的最优化组织。

经营者和领导者必须时刻检查公司方针和现有“阿米巴”组织是否适应行业环境。

4.5.2“阿米巴”组织划分

以某制造企业为例，该企业划分为销售部、综合生产部（调度+技术）、生产部A、生产部B、生产部C、研发中心、质量部·

管理部、经营管理部8个阿米巴组织。

（1）销售部，在计入销售额的同时，从综合生产部获取销售佣金作为收入，以该收入负担本部门经费，并努力实现利润最大化；

（2）综合生产部，以与销售额相同的金额作为收入，并以该收入负担销售佣金、内部技术费、部门经费，并努力实现利润最大化；

（3）生产部A、B、C，通过削减经费、时间为整体核算做贡献；

（4）研发中心，在计入入库实绩时获取“内部技术费”作为收入。

以该收入负担本部门经