运用标杆管理提升扬子石化企业文化初探Word文档格式.docx

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企业文化标杆管理方法运用

一、提出扬子石化企业文化对标管理模式的理论和现实依据…………………3

（一）基于对当今企业文化建设内涵的理解……………………………………4

（二）基于对成功企业文化管理模式的分析……………………………………4

（三）基于对现代企业的标杆管理方法的认识…………………………………5

二、扬子石化企业文化实行文化对标管理的现实必要性………………………7

三、实施扬子石化企业文化建设对标管理的方法和步骤………………………8

（一）围绕战略，确立需要对标的文化因素……………………………………8

（二）分析现状，认真筛选出过硬的学习标杆…………………………………9

（三）文化整合，在管理流程中渗透企业文化…………………………………9

（四）注重结果，对企业文化管理绩效进行评估………………………………10

（五）持续改进，对企业文化标杆进行校验和修正……………………………10

四、企业文化对标管理过程中应该注意和把握的几点问题……………………11

（一）向标杆学习并不等于照搬…………………………………………………11

（二）以培育核心价值观为重点…………………………………………………11

（三）抓住企业改革契机全面推进………………………………………………11

（四）注重文化对标管理的系统性………………………………………………12

参考文献……………………………………………………………………………13

当今，企业的竞争已经深入到了文化层面。

前GE公司CEO杰克·

韦尔奇说过：

“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”；

我国著名的经济学家于光远说过：

“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”；

海尔的首席执行官张瑞敏说过：

“企业文化是海尔的核心竞争力”。

从国内外一些企业文化做得好的企业来看，企业文化力，首先是凝聚力，其次是激励力、约束力、导向力、纽带力、辐射力。

文化力就是一种竞争力。

　　作为国有特大型化工企业，扬子石化在其成长壮大过程中，非但受益于企业文化的强大支撑，并且在即将进入新的腾飞时期，重新审视了自身的企业文化系统，做出了否定、继承、创新的抉择，以期为企业永葆青春增添活力。

近年来，公司先后获得“全国企业文化优秀奖”、“全国企业文化十大优秀案例企业”等荣誉，并在2006年被中国企业联合会、中国企业家协会命名为“全国企业文化示范基地”。

　　扬子石化的口号是“永续进步“。

获得一块奖牌，赢得一项称号，绝非扬子石化企业文化建设的终极目标。

如何百尺竿头更进一步，在新的起点上从优秀走向卓越，才是值得扬子人研究并付诸实践的课题所在。

我通过扬子石化组织的MBA学习，运用现代企业管理的相关理论和知识，对如何提升扬子石化企业文化有了一点思考，产生了运用文化对标管理模式提升企业文化建设的设想，就教于各位专家。

　　一、提出扬子石化企业文化对标管理模式的理论和现实依据

　21世纪最成功的企业将是学习型企业。

美国管理学者彼得·

圣吉曾断言：

“未来企业争胜的本钱是学习”，在现代市场经济条件下，一个企业只有不断地学习，才能提升企业的内部素质、不断地挑战自我，这是企业获得持续竞争力的关键。

从企业文化建设的视角来看，企业文化建设本身是一个持续的过程，在此过程中可以通过各种途径和方式，不断地取人之长，补己之短，丰富和完善本企业的文化，使企业获得持续发展的源头活水，培养企业恒久的竞争能力。

而现代管理方法之一的标杆管理正是企业增进学习的良好工具。

文化对标，顾名思义，就是对照标杆企业的先进的文化要素，来改善和提升自身的文化建设。

它是标杆管理基本方法在企业文化建设领域的具体运用，可以使企业文化建设有清晰的方向和目标，并能够将企业文化建设的有关要素进行分解，使企业文化建设落到实处，在企业落地生根，开花结果。

（一）基于对当今企业文化建设内涵的理解

　　西方人至今对企业文化没有给出一个权威的统一的定义，而作为一种舶来品，我国学术界和企业界给企业文化下的定义也是五花八门。

诸如：

①同心圆说。

外圆是器物文化，主要包括企业的产品、设施、广告及厂容厂貌等可观物质；

中圆是制度文化，主要包括制度、规章、守则、纪律、合同等规范条文；

内圆是精神文化，主要包括企业的信念、价值观、理想、作风等精神形态的东西。

企业文化就是同心圆的整合。

②文化总和说。

认为企业文化是物质文化和精神文化的总和，物质文化是显形的，精神文化是隐形的。

③精神文化说。

认为企业文化是指一个企业以物质形态为载体，以价值观为核心的多种精神现象的总和。

④群体意识说。

认为企业文化是指企业员工群体在长期实践中形成的群体意识及行为方式。

包括员工所共有的认识、情绪、情感、情结、意志和性格风貌。

⑤群体规范说。

认为企业文化是指企业员工共同遵守的行为规范。

包括企业的规章、制度、守则、纪律和道德标准等。

⑥双体共融说。

认为企业文化就是在一个组织里，为大家认可，做人做事的准则。

⑦组织意识形态说。

认为企业文化是指企业的意识形态或企业的上层建筑。

包括企业哲学、法规、伦理、艺术、思想及其他自觉意识活动产物。

⑧人本主义学说。

认为企业文化是一个企业在企业发展过程中形成的企业精神和经营管理理念为核心，凝聚、激励企业各级经营管理者和员工归属感、积极性、创造性的人本管理理论，是企业的灵魂和支柱。

　　以上种种，说法不同，笔者认为，一方面反映了人们对企业文化的观察和研究的角度不同，另一方面说明企业文化的构成要素多，并呈现多种不同形式，发挥着不同作用。

从这个意义上理解，可以概括地说：

企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。

企业文化对外部是企业的包装，对内部是规章制度之外的规矩。

并由此可见，企业文化建设是一项系统的、多方位的工程，并且需要一个长期、复杂的培育过程，既不可能一蹴而就，毕其功于一役，不可能有终点。

（二）基于对成功企业文化管理模式的分析

　　所有成功的企业文化建设模式都是根据企业及其环境的特点而创立和发展起来的。

它们各有所长，并且在企业界中也得到了广泛的认同或效法。

如：

　　以青岛海尔集团为代表的“三层次说”的企业文化构建模式。

海尔CEO张瑞敏指出，“我们将企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量，等等；

中间层是制度行为文化；

最核心层是价值观，即精神文化。

”海尔人以创新为价值观，构建了先进的精神文化，包括海尔理念、海尔精神、海尔作风和海尔目标等；

以此为核心构建了制度行为文化，如“OEC管理法”、“SST市场链机制”和“6S大脚印”等管理法则等；

在此基础上则构建了现代文明的物质文化。

　　以北京企业文化建设协会为代表提出来的“一本三涵”模式。

即“以人为本”，它体现了现代企业文化管理的主旨；

“讲求经营之道”，强调了企业理念与经营战略相结合；

“培育企业精神”，涵盖了企业规章制度、企业作风和企业道德的建设内容；

“塑造企业形象”，综合了产品形象、服务形象和员工形象等的建设发展要求。

　　以上海宝钢集团为先行代表的“用户满意工程”（即CS，顾客满意战略）的构建模式。

它以企业理念满意为先导，以产品和服务满意为重点，将企业管理文化与经营文化融为一体，开拓了企业文化建设的新型模式。

新版ISO9000系列提出了顾客满意度的指标，也将会从质量保证体系上推进这种模式的实施。

　　以杜邦公司为代表的价值观管理模式，经过了两个世纪来所形成和一直遵循的“企业核心价值”，具体地说就是“安全、健康和环保、商业道德、尊重他人和平等待人”。

杜邦企业文化的精髓在于其核心价值观，它是杜邦在过去200年和今后持续发展的基础，杜邦在全球所有的分支机构以同样的标准遵循同样的核心价值观。

不管是中国员工，还是在中国工作的外籍员工，都必须在遵守当地法律与尊重当地传统的基础上按照核心价值观来处理自己的工作事务。

　　不同的企业，“道行”深浅不一、自身条件不同，其“修炼”的方式和方法也有所不同，但一致的是都找到企业文化建设的着力点，奠定了企业文化建设的基石。

以上例举的企业都有比较成熟的企业文化建设经验，对于怎样建设既符合普遍规律又具有自身特色的企业文化有了成功有效的实践，可以说，其模式的选择为我们进行企业文化建设提供了较好的学习和参考价值。

他山之石，可以攻玉；

海纳百川，有容乃大。

接受、学习、吸收、融合优秀企业的文化，提炼自己新的企业文化，不失为学习创新、追求卓越的明智之举。

　　（三）基于对现代企业的标杆管理方法的认识

　　现代企业管理方法之一的对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种，这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。

根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

标杆管理的基本环节是以最强的竞争企业或那些行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标，通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较，分析这些基准企业达到优秀绩效水平的原因，并在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上和超过对手，成为强中之强。

标杆管理方法蕴含科学管理规律的深刻内涵，较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。

如今，标杆管理已经在库存管理、质量管理、市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、企业战略、研究所管理、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用，并不断拓宽新的应用领域。

　　标杆管理是市场经济发展的产物，是一种摆脱传统的封闭式管理方法的有效工具。

企业要生存，要获得竞争能力，就要善于学习，效仿榜样，取长补短。

在实施标杆管理过程中，选择何种标杆管理方式、如何实施标杆管理的步骤、怎样避免实施过程中可能出现的问题，至关重要。

只有科学地实施标杆管理，方能全面提升企业的综合竞争力。

标杆管理之所以能引起各大企业的如此重视并风靡于世界，其根本原因在于它能给企业带来巨大的实效。

标杆管理为企业提供了一种可行、可信的奋斗目标，以及追求不断改进的思路，是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的一种手段和工具，具有合理性和可操作性。

　　二、扬子石化企业文化实行文化对标管理的现实必要性

多年来，扬子石化积极探索、着力培育、不断完善企业文化，本着“重在建设，整体规划，深化推进，务求实效”的工作思路，通过公司倡导、基层创造、专家辅导和案例传播等途经，全面疏理和总结了扬子石化成立20多年来的优秀文化基因，系统地提出了以企业使命、共同愿景、核心价值、管理原则、经营理念和职工行为规范为要素的企业文化体系，发布了《我们的价值理念》和《员工手册》，出版了企业文化系列丛书。

采取辅导报告、举办培训、辩论赛等形式，大力宣传普及企业文化，深入开展了以企业文化为重点的“履行工作标准，提高执行力，争当优秀员工”主题教育活动，努力培养职工的职业养成与行为规范，实现企业价值与职工价值的无缝对接，促进企业文化落地生根。

目前，扬子石化已形成了卓有成效、特色鲜明、