团队合作到底有多大作用如何进行团队建设.docx

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团队合作到底有多大作用如何进行团队建设

团队合作到底有多大作用？

如何进行团队建设？

（一、）团队合作是重要的，但团队合作也是很困难的。

　　如果没有足够的条件，倒不如远离这个理念。

　　几乎每一位管理者都信奉团队合作的意义，至少在口头上他们是这么说的。

然而可悲的是，真正在自己的企业中实现团队合作的人寥寥无几；真实世界中他们反而常常在企业中制造勾心斗角和部门间各自为政的环境。

但他们却仍然不断地兜售自己对于团队合作的信仰，好像仅凭口头上的推广就能让它成为现实。

尽管“《财富》500强”中有超过1/3在自己的网站中公开宣称团队合作是自己的核心价值观，但实际上只有很少的企业真正理解和在行动上支持团队合作。

　　为什么会这样？

为什么聪明的、善良的、本应在同事中推动合作和协同的管理者们，却建设出万事俱备、唯缺团队合作的组织机制？

而且为什么他们还要继续推广这么难以实现的理念？

　　绝大多数管理者团队没能成为有凝聚力的团队，是因为他们既严重低估了团队合作的巨大效力，也严重低估了实现团队合作所需要经历的痛苦过程。

然而，我们在探究这个过程之前，先要明白一件事：

恰恰是团队合作所具有的强制性的、道义上正确的本质，反而让它的实现过程变得更加艰难。

　　团队合作的虚伪

　　与传统观念相反，团队合作本身谈不上是一种美德，而只是一种战略选择，与采用一种特殊的销售模式或财务战略没有什么不同。

当然，如果能够被正确理解和执行，团队合作是一个强有力的宝贵工具。

但遗憾的是，管理理论家和人力资源工作者把团队合作变成了企业绝对必需的东西，类似于做优秀企业公民这样的目标。

其结果是，很多领导并没有真正理解团队合作需要什么条件，就机械地去拥护它。

而当逼迫他们说出心里话时，他们会说自己不得不这么做，稍有松懈都会是政治上、伦理上和组织上的错误。

“我有什么选择？

难道站在一群员工面前说团队合作其实并不那么重要？

”

　　其实，如果真这样做，反而会比很多领导的实际做法更好些。

鼓吹团队合作而没有从行动上要求员工贯彻，就会产生两个重大问题：

第一，让员工产生一种集体性的虚伪感，让他们觉得团队合作只不过是一个空洞的口号；第二，也是更加危险的一点，是让员工对于如何服务于企业的最高利益感到困惑，于是他们只能是理论上无私、行动上自私。

这些因素结合在一起，无可避免地造成了有时甚至是致命的不和谐与罪恶感。

　　管理者们要知道，还有团队合作之外的选择，而且这比一个虚假的团队更有效率。

《团队智慧》一书的作者杰弗里·卡岑贝赫把这称之为“工作团组”，即一个独立工作、很少指望协同作用的管理者团组。

工作团组的优势在于明确：

成员清楚地知道自己能够以及不能够从彼此那里得到什么，从而在专心实现目标时避免了团队合作所无法闪躲的干扰和成本。

　　当然，这绝不是说团队合作没有价值。

毫无疑问，团队合作有着无可比拟的力量，团队成员集体能够实现个人能力简单叠加所无法达到的成就。

但是，真正的团队合作所需要满足的条件是不可以被低估的。

事实上，建设一个领导力团队是不容易的。

这需要那些有着坚强意志、确立了自己的道路，而且已经在职业生涯中取得了瞩目成就的人做出重大的行为改变。

　　团队合作的四个资格

　　以人性脆弱为基础的信任

　　要建设一个具有凝聚力并且高效的团队，第一个且最为重要的一个步骤，就是建立信任。

这不是任何种类的信任，而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。

这意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的错误、弱点、失败、求助。

他们还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。

　　在理论上，或在幼儿园里，这并不很困难。

但当一个领导面对着一群有成就的、骄傲的、有才干的员工时，让他们解除戒备、甘冒丧失职务权力的风险，是一个极其困难的挑战。

而唯一能够发动他们的办法，就是领导本人率先做出榜样。

　　对于很多领导来说，表现自己的脆弱是很难受的事情，因为他们养成了在困难面前展现力量和信心的习惯。

在很多情况下这当然是一种高尚的行为，但当犹疑的团队成员需要他们的领导率先脱光衣服、跳进冷水中展示以人性脆弱为基础的信任时，这些高尚行为就必须弱化。

其实这反而需要领导具有足够的自信来承认自己的弱点，以便让别人仿效。

我认识的一位CEO，由于没能在团队中建立信任，结果目睹着自己的企业衰落。

其中一个重要原因就是他没能带头塑造以人性脆弱为基础的信任。

就像他曾经的一位直接下属后来对我说的：

“团队中没有人被允许在任何方面超过他，因为他是CEO。

”其后果：

团队成员彼此之间也不会敞开心扉，坦率承认自己的弱点或错误。

　　以人性脆弱为基础的信任在实际行为中到底是什么样的？

像团队成员之间彼此说出“我办砸了”、“我错了”、“我需要帮助”、“我很抱歉”、“你在这方面比我强”这样的话，就是明显的特征。

　　以人性脆弱为基础的信任是不可或缺的。

离开它，一个团队不能、或许也不应该，产生直率的建设性冲突。

　　良性的冲突

　　团队合作一个最大的阻碍，就是对于冲突的畏惧。

这来自于两种不同的担忧：

一方面，很多管理者采取各种措施避免团队中的冲突，因为他们担心丧失对团队的控制，以及有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害；另外一些人则是把冲突当作浪费时间。

他们更愿意缩短会议和讨论时间，果断做出自己看来早晚会被采纳的决定，留出更多时间来实施决策，以及其它他们认为是“真正的”工作。

　　无论是上述哪一种情况，CEO们都相信：

他们在通过避免破坏性的意见分歧来巩固自己的团队。

这很可笑，因为他们的做法其实是扼杀建设性的冲突，将需要解决的重大问题掩盖起来。

久而久之，这些未解决的问题会变得更加棘手，而管理者也会因为这些不断重复发生的问题而越来越恼火。

　　CEO和他的团队需要做的，是学会识别虚假的和谐，引导和鼓励适当的、建设性的冲突。

这是一个杂乱的、费时的过程，但这是不能避免的。

否则，一个团队建立真正的承诺就是不可能完成的任务。

　　坚定不移地行动

　　要成为一个具有凝聚力的团队，领导必须学会在没有完善的信息、没有统一的意见时做出决策。

而正因为完善的信息和绝对的一致非常罕见，决策能力就成为一个团队最为关键的行为之一。

　　但如果一个团队没有鼓励建设性的和没有戒备的冲突，就不可能学会决策。

这是因为只有当团队成员彼此之间热烈地、不设防地争论，直率地说出自己的想法，领导才可能有信心做出充分集中集体智慧的决策。

不能就不同意见而争论、交换未经过滤的坦率意见的团队，往往会发现自己总是在一遍遍地面对同样的问题。

实际上，在外人看来机制不良、总是争论不休的团队，往往是能够做出和坚守艰难决策的团队。

　　需要再次强调的是：

如果没有信任，行动和冲突都不可能存在。

如果团队成员总是想要在同伴面前保护自己，他们就不可能彼此争论。

这又会造成其它问题，如：

不愿意对彼此负责。

　　无怨无悔才有彼此负责

　　卓越的团队不需要领导提醒团队成员竭尽全力工作，因为他们很清楚需要做什么，他们会彼此提醒注意那些无助于成功的行为和活动。

而不够优秀的团队一般对于不可接受的行为采取向领导汇报的方式，甚至更恶劣：

在背后说闲话。

这些行为不仅破坏团队的士气，而且让那些本来容易解决的问题迟迟得不到办理。

　　承担责任看似简单，但实施起来则很困难。

教会领导如何就损害团队的行为批评自己的伙伴是一件不容易的事情。

但是，如果有清晰的团队目标，有损这些目标的行为就能够轻易地纠正。

团队合作并非是难以理解的理念，但当所涉及的人是具有坚强意志、自身已经成功的领导时，它极其难以实现。

团队合作并非不值得经历这些艰辛，但其回报鲜见且又代价高昂。

如果领导没有勇气强迫团队成员去实现团队合作所需的条件，还不如彻底远离这个理念。

不过，这又需要另一种勇气——不要团队的勇气。

（二、）如何进行团队建设？

先讲述大雁“人”字飞故事；

蚂蚁过火抱团滚；

中间穿插集体跳进绳圈的互动案例来直观地说明问题，为下面进行的讲述作铺垫。

团队是现代企业生产的基本单位，企业中新的管理模式的实行，新的生产线的建立与运行，新工艺、新技术的开发与运用，新产品的生活都离不开团队。

因此，建设一个高效、团结、协作的工作团队对于一个现代企业来说，显得尤为重要，它是企业在竞争中取得胜利的重要保证。

团队建设对企业的管理工作有着极为重要的作用和意义。

为了做好团队建设工作，必须对团队的含义、特征、团队建设的意义以及团队建设的过程和条件等问题有一个清楚的认识。

一、团队和团队建设

团队是为了实现某一共同目标由相互协作的个体所组成的正式群体。

可以说，所有团队都是群体，但这并不意味着所有的群体都是团体，只有有着共同目标而相互协作的正式群体才能成为工作团队。

在群体中，团队的所有成员都希望并且要求相互之间提供帮助和支持，以团队方式开展工作。

通过这种工作方式，可以促进团队成员之间的合作，提高工作效率。

团队建设是企业在管理中有计划、有目的、有步骤地对其成员进行训练、总结、提高的活动。

企业通过团队建设可以迅速而有效地解决一些新出现的问题，推行一些新的工作方法，增加组织的凝聚力，提高团队成员的整体素质。

二、团队建设的基本要求：

1、清晰的团队目标

一个高效的团队必须要有一个奋斗目标。

团队成员对于其所要达到的目标必须有一个清楚的了解，理解这一目标所包含的重大意义以及对于团队和个人的价值。

团队成员要把个人目标与团队目标紧密地结合在一起，在追求个人目标的同时最大限度地实现团队目标。

在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，并付之于实行。

2、共同的信念

高效团队的成员会对团队表现出高度的忠诚，抱有坚定的信念。

为使群体获得成功，他们愿意尽最大努力完成工作。

这种共同的信念使团队具有极强凝聚力和协作力。

一个成功团队的每位成员对其团队都怀有强烈的认同感，他们把自己属于该群体的身份看做是自我的一个重要方面。

共同的信念能够调动和发挥团队成员的最大潜能。

3、成员之间的信任

成员之间的相互信任是有效团队的必要条件和显著特征，团队中只有每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑，团队才有可能协同发挥作用。

但是在日常工作中，人们都意识到：

人与人之间的信任是很微妙且脆弱的，它需要花费大量的时间去培养。

每个人只有学会信任他人才能换来他人的信任，不信任只能导致隔阂。

所以，团队员的成员必须要相互信任，否则很难发挥团队的作用。

4、良好的沟通

一个高效团队必不可少的特点之一就是良好的沟通。

通过交流信息、看法和经验，能够促进成员的共同进步。

此外，管理层与团队成员之间建立良好的信息反馈渠道也是良好沟通的重要特征，它有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。

而团队中的成员也能迅速、准确地了解彼此的想法和意见。

5、必要的相关技能

一个优秀的团队必然是高素质的团队，是由一群有能力的成员组成的。

他们具备实现团队目标所需的技能和素质，相互之间能够很好的合作，从而出色完成任务。

团队中的成员必须具备完成团队要求的工作能力和处理群体内部关系的高超技巧。

与此同时，团队中的成员还应具备调整技能，应随着团队环境的变换而不断进行自我调整，以适应团队工作的需要。

6、团队领导者的领导能力

任何一个团队，都需要一个强有力的领导者带领团队开展活动。

在一个高效运转的团队中，领导者的作用是至关重要的。

有效的领导者能够带领团队成员共同渡过艰难的时期，为团队指明发展方向，向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。

7、良好的团队环境

要成为高效团队的一个必需条件就是它的支持环境。

从内部条件来理解，团队应拥有一个合理的基础结构。

这包括：

适当的培训；一套易于理解的用以评估员工总体绩效的测量系统；一个起支持作用拭目以待人力资源系统。

从外部条件来看，企业应当具有优秀的文化氛围。

如果一个企业的企业文化是积极上进的，崇尚开放、包容、团结协作的作风，并且培养员工的参与意识和自主性，其工作成效往往较高。

三、团队建设对完成工作任务具有重要的意义

建立具有团