案例做好情境领导正规版Word格式.docx

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因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。

他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。

　　两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。

他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。

假日购物黄金季节正处于关键时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。

　　全同想知道：

到底哪里出了问题呢？

　　情境领导的来由

　　1969年，美国组织行为学家保罗?

赫塞博士（PaulHersey）出版了《管理与组织行为》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。

赫塞认为：

只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。

这一理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。

1975年，保罗赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导（SituationalLeadeDship）培训课程。

30多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过情境领导课程培训。

该课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果公司的高级经理人的常年必选课程。

　　员工“情境”——四个发展阶段

　　员工的成长过程分为四个阶段。

　　第一阶段为“D1：

有意愿，没能力”的阶段，第二阶段为“D2：

没意愿，没能力”，第三阶段为“D3：

没把握，有能力”，第四阶段为“D4：

有信心，有能力”。

　　员工刚进入公司时，往往冲劲十足。

所谓初生牛犊不怕虎，一心要证明自己的能力，以便顺利渡过试用期，站稳脚跟。

这一阶段的员工有强烈的工作意愿，但缺乏工作能力。

其工作状态为“D1：

有意愿，没能力”。

　　但是一般来讲，这种兴奋的状态不会维持很长的时问。

当员工进入公司一段时间后，发现工作不像他想象的那么简单，公司自身和内部配合也存在很多的缺陷。

工作中会遇到这样或那样的挫折，这时员工的工作热情会急速下降，工作积极性跌到谷底，有的甚至怀疑自己的选择。

这一阶段的员工没有工作能力，也没有工作意愿。

进入“D2：

没信心，没能力”的第二阶段。

　　而当员工慢慢能胜任工作，作为领导者应该更多授权给员工，因此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“D3：

没把握，有能力”的第三阶段。

　　最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“D4：

有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。

如图所示：

　　在上面的案例中，王强和吴力分别处于什么成熟度状态呢？

分析一下就会发现，王强是处于“D4：

有信心，有能力”的第四阶段，而吴力则是处于“D2：

　　四种领导风格

　　领导者每天都在做什么呢?

　　可能的回答是：

制定公司目标，做计划，分配工作，监督、指导下属工作，进行绩效考核，赞扬下属，与下属进行沟通，解释公司目标，参加必要的公关活动，阅读报告，写公文等等，这些事都是领导者日常工作的一部分。

透过领导者的这些日常行为，可以把领导者的行为分成两种：

指挥性行为和支持性行为。

　　指挥性行为包括：

确立目标、组织安排、确定时间进度、指导、控制等。

　　支持性行为包括：

支持、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈。

　　在不同的领导者身上，指挥性行为和支持性行为的强弱、偏好也不同。

根据指挥性行为和支持性行为的不同组合，我们会得出四种不同的领导风格，如图所示。

　　第一种领导风格是告知式，用S1来表示。

其指挥性行为较多，支持性行为相对较少。

通常他会告诉你做什么，为什么，什么时候完成，怎么做等等。

决策由领导者自己来制订，更多的采取单向沟通的方式，领导者说下属听。

采用严密的监督，必要时运用制度和规则来进行约束。

　　第二种领导风格是推销式，用S2来表示。

采用的是一种高指挥、高支持的方式。

用推销式风格的领导者在做决定时通常会征求下属的意见，在听取下属意见的基础上最终做出决定。

决策的控制权仍然掌握在领导者手中。

推销式的领导者会在巡视中随时给予下属反馈，认可员工好的行为和表现，纠正工作偏差。

　　第三种领导方式是参与式，用S3表示。

参与式领导风格采取高支持、低指挥的方式，即多支持，少指导，尽量激励下属自己去做，而不是告诉下属如何去做。

参与式领导风格和方法在做决策的时候有一个特点，就是让下属参与进来，创造一种宽松的气氛；

鼓励下属提问，跟下属共同做决定。

一个参与式风格的领导者常常举行团队会议，通过群策群力，集思广益，大家共同做决定。

　　最后一种领导方式是授权式，用S4表示。

授权式的领导风格采取低支持、低指挥的方式，让下属自行决定如何做。

授权式的领导风格和方法将决策权完全交给下属，允许下属去进行变革，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误，让下属在一个更为广阔的平台上进行工作。

　　风格与“情景”的匹配

　　相对于员工的四个不同阶段，领导者也应采取四种不同的领导模式。

当员工在第一阶段D1时，领导者要采取S1“告知式”来引导并指示员工。

当员工在第二阶段D2时，领导者要采取S2“推销式”来解释工作从而劝服员工。

而当员工在第三阶段D3时，领导者要采取S3“参与式”来鼓励励员工解决问题。

如果员工到了第四阶段D4，领导者则要采取S4“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需做观察和监控的工作。

　　只有管理风格与员工的成熟度相匹配，才能发挥员工的最大能量，实现管理的最大效率。

如图所示。

　　上面案例中的问题出在哪里呢？

　　开始时，全同对“D2：

没意愿，没能力”的吴力采用了S1“告知式”的领导风格，“明确的告诉他应该达到的目标和标准”，“并建立有纪律的工作习惯给他们带来了许多的压力”。

问题是吴力并没有意愿去认真执行，也没有实际执行做好工作的能力。

仅仅要求工作结果，而不去手把手地指导和鼓励，吴力是不可能做好的。

　　“在一次沟通培训课后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现较差的人，他要更关心他们的生活，而且他要开始理解他们的感受”。

全同放弃了S1，而改用S3“参与式”来激励员工解决问题。

虽然对吴力提高工作意愿有所帮助，但是由于缺乏实际能力，“吴力的绩效没有得到提高”。

　　对于D4的王强，全同在开始时采用了正确的S4“授权式”的领导风格，但是接受培训后，也同样改成了S3“参与式”风格。

“参与式”的“友善、坦诚、关心”在王强看来，很可能被理解成“干预、插手、不放心”，所以“包括王强在内的其他员工的业绩与以前相比，也都出现了下滑”，就不难理解了。

另外值得注意的一点是：

S3“参与式”、S4“授权式”领导风格在处理时间紧急的情况，例如案例中的“假日购物黄金季节正处与关键时刻”，效果会较差。

　　领导风格评测

　　现在我们知道了对于D1-D4的成熟度员工，要分别用S1-S4的领导风格去管理。

但在现实生活中，却不容易做到，原因是每个领导者都有自己习惯使用的风格范围。

我们会在无意识中用一种习惯的风格去管理所有的下属员工。

案例中的全同是一个“富有人情味的人”，他习惯的领导风格一般来说是S3“参与式”或S4“授权式”。

但这种风格对于低成熟度D1、D2的员工，效果却很差。

如果遇到紧急情况“假日购物黄金季节的关键时刻”，就更要命了。

　　所以，作为领导者，了解自己的风格范围，时刻注意在必要时克服惰性和缺点、调整风格，就至关重要了。

这一点，国外有成熟的评测工具帮你做到。

　　领导风格自评表由十二个情境组成，代表各种不同的环境、团队准备度的状态与可选择的领导风格。

当你完成“自评表”时，你就选择了在那种特定情境中你的领导风格。

同样，当他人为你完成“他评表”时，他就选择了他认为在那种特定情境中你的领导风格。

通过360度评估分析，你就能了解你的主要风格、次要风格、风格范围以及风格适应力。

风格范围是指所有你重复使用过的风格；

风格适应力则是反映你灵活运用正确的领导风格的程度。

　　“中国式管理”还是“外体中用式管理”

　　这几年“中国式”成了频率非常高的一个词。

“中国式管理”、“中国式营销”，还有“中国式结婚”，连离婚都是“中国式离婚”。

让人感觉不是滋味。

　　“中国式管理”、“中国式营销”讲得多了，就变了味。

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经典案例一：

海上救援（世界500强LGD面试题）

现在发生海难，一游艇上有八名游客等待救援，但是现在直升飞机每次只能够救一个人。

游艇已坏，不停漏水。

寒冷的冬天，刺骨的海水。

游客情况：

1.将军，男，69岁，身经百战；

2.外科医生，女，41岁，医术高明，医德高尚；

3.大学生，男，19岁，家境贫寒，参加国际奥数获奖；

4.大学教授，50岁，正主持一个科学领域的项目研究；

5.运动员，女，23岁，奥运金牌获得者；

6.经理人，35岁，擅长管理，曾将一大型企业扭亏为盈；

7.小学校长，53岁，男，劳动模范，五一奖章获得者；

8.中学教师，女，47岁，桃李满天下，教学经验丰富。

请将这八名游客按照营救的先后顺序排序。

（3分钟阅题时间，1分钟自我观点陈述，15分钟小组讨论，1分钟总结陈词）

经典案例二：

面包与记者（世界500强LGD面试题）

假设你是可口可乐公司的业务员，现在公司派你去偏远地区销毁一卡车的过期面包（不会致命的，无损于身体健康）。

在行进的途中，刚好遇到一群饥饿的难民堵住了去路，因为他们坚信你所坐的卡车里有能吃的东西。

这时报到难民动向的记者也刚好赶来。

对于难民来说，他们肯定要解决饥饿问题；

对于记者来说，他是要报道事实的；

对于你业务员来说，你是要销毁面包的。

现在要求你既要解决难民的饥饿问题，让他们吃这些过期的面包（不会致命的，无损于身体健康），以便销毁这些面包，又要不让记者报到过期面包的这一事实？

请问你将如何处理？

说明：

1、面包不会致命。

2、不能贿赂记者。

3、不能损害公司形象。

经典案例三：

荒岛逃生（世界500强LGD面试题）

私人飞机坠落在荒岛上，只有6人存活。

这时逃生工具只有一个只能容纳一人的橡皮气球吊篮，没有水和食物。

角色分配：

1.孕妇：

怀胎八月

2.发明家：

正在研究新能源（可再生、无污染）汽车

3.医学家：

经年研究爱滋病的治疗方案，已取得突破性进展

4.宇航员：

即将远征火星，寻找适合人类居住的新星球

5.生态学家：

负责热带雨林抢救工作组

6.流浪汉

经典案例四：

能力和机遇（世界500强LGD面试题）

能力和机遇是成功路上的两个非常重要的因素。

有人认为成功路上能力重要，但也有人认为成功路上机遇更重要。