1、因为从前他给了他们太多的压力,要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望吴力(还有其他人)会逐渐成长并进入良好的工作状态。两个星期后,全同坐在自己的办公室里,心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的,不仅吴力的绩效没有提高,而且其他雇员(包括王强在内)的工作业绩与以前相比,都出现了下滑。假日购物黄金季节正处于关键时刻,全同的老板正不断的向他施加压力,要求他马上进行改进。全同想知道:到底哪里出了问题呢?情境领导的来由 1969年,美国组织行为学家保罗?赫塞博士(PaulHersey)出版了管理与组织行为(ManagementandOrganizationalBehavio
2、r),并在书中全面阐述了情境领导模式。赫塞认为:只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段,才能高效达成目标,这种方法称为情境领导。这一理论一经推出,立即受到了西方企业的广泛关注。1975年,保罗赫塞创立了美国领导力研究中心,推出情境领导(SituationalLeadeDship)培训课程。30多年来,在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过情境领导课程培训。该课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果公司的高级经理人的常年必选课程。员工“情境”四个发展阶段 员工的成长过程分为四个阶段。第一阶段为“D1:有意愿,没能力”的阶段,第二阶段为“D2:没意愿,没能力”,第三阶段
3、为“D3:没把握,有能力”,第四阶段为“D4:有信心,有能力”。员工刚进入公司时,往往冲劲十足。所谓初生牛犊不怕虎,一心要证明自己的能力,以便顺利渡过试用期,站稳脚跟。这一阶段的员工有强烈的工作意愿,但缺乏工作能力。其工作状态为“D1:有意愿,没能力”。但是一般来讲,这种兴奋的状态不会维持很长的时问。当员工进入公司一段时间后,发现工作不像他想象的那么简单,公司自身和内部配合也存在很多的缺陷。工作中会遇到这样或那样的挫折,这时员工的工作热情会急速下降,工作积极性跌到谷底,有的甚至怀疑自己的选择。这一阶段的员工没有工作能力,也没有工作意愿。进入“D2:没信心,没能力”的第二阶段。而当员工慢慢能胜任
4、工作,作为领导者应该更多授权给员工,因此员工要渐渐离开领导者的庇护,时常自己作决定,会出现信心不足的情况,于是就进入了“D3:没把握,有能力”的第三阶段。最后这名员工一步步走向成熟,而领导者断定他到了“D4:有信心,有能力”的第四阶段后,就可以完全授权给此员工了。如图所示:在上面的案例中,王强和吴力分别处于什么成熟度状态呢?分析一下就会发现,王强是处于“D4:有信心,有能力”的第四阶段,而吴力则是处于“D2:四种领导风格 领导者每天都在做什么呢?可能的回答是:制定公司目标,做计划,分配工作,监督、指导下属工作,进行绩效考核,赞扬下属,与下属进行沟通,解释公司目标,参加必要的公关活动,阅读报告,
5、写公文等等,这些事都是领导者日常工作的一部分。透过领导者的这些日常行为,可以把领导者的行为分成两种:指挥性行为和支持性行为。指挥性行为包括:确立目标、组织安排、确定时间进度、指导、控制等。支持性行为包括:支持、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈。在不同的领导者身上,指挥性行为和支持性行为的强弱、偏好也不同。根据指挥性行为和支持性行为的不同组合,我们会得出四种不同的领导风格,如图所示。第一种领导风格是告知式,用S1来表示。其指挥性行为较多,支持性行为相对较少。通常他会告诉你做什么,为什么,什么时候完成,怎么做等等。决策由领导者自己来制订,更多的采取单向沟通的方式,领导者说下属听。采用严密的监督,
6、必要时运用制度和规则来进行约束。第二种领导风格是推销式,用S2来表示。采用的是一种高指挥、高支持的方式。用推销式风格的领导者在做决定时通常会征求下属的意见,在听取下属意见的基础上最终做出决定。决策的控制权仍然掌握在领导者手中。推销式的领导者会在巡视中随时给予下属反馈,认可员工好的行为和表现,纠正工作偏差。第三种领导方式是参与式,用S3表示。参与式领导风格采取高支持、低指挥的方式,即多支持,少指导,尽量激励下属自己去做,而不是告诉下属如何去做。参与式领导风格和方法在做决策的时候有一个特点,就是让下属参与进来,创造一种宽松的气氛;鼓励下属提问,跟下属共同做决定。一个参与式风格的领导者常常举行团队会
7、议,通过群策群力,集思广益,大家共同做决定。最后一种领导方式是授权式,用S4表示。授权式的领导风格采取低支持、低指挥的方式,让下属自行决定如何做。授权式的领导风格和方法将决策权完全交给下属,允许下属去进行变革,明确地告诉下属希望他们自己去发现问题,纠正工作中的错误,让下属在一个更为广阔的平台上进行工作。风格与“情景”的匹配 相对于员工的四个不同阶段,领导者也应采取四种不同的领导模式。当员工在第一阶段D1时,领导者要采取S1“告知式”来引导并指示员工。当员工在第二阶段D2时,领导者要采取S2“推销式”来解释工作从而劝服员工。而当员工在第三阶段D3时,领导者要采取S3“参与式”来鼓励励员工解决问题
8、。如果员工到了第四阶段D4,领导者则要采取S4“授权式”来将工作交付给员工,领导者只需做观察和监控的工作。只有管理风格与员工的成熟度相匹配,才能发挥员工的最大能量,实现管理的最大效率。如图所示。上面案例中的问题出在哪里呢?开始时,全同对“D2:没意愿,没能力”的吴力采用了S1“告知式”的领导风格,“明确的告诉他应该达到的目标和标准”,“并建立有纪律的工作习惯给他们带来了许多的压力”。问题是吴力并没有意愿去认真执行,也没有实际执行做好工作的能力。仅仅要求工作结果,而不去手把手地指导和鼓励,吴力是不可能做好的。“在一次沟通培训课后,全同决定对每个人要更加友善和坦诚,尤其是对吴力和其它表现较差的人,
9、他要更关心他们的生活,而且他要开始理解他们的感受”。全同放弃了S1,而改用S3“参与式”来激励员工解决问题。虽然对吴力提高工作意愿有所帮助,但是由于缺乏实际能力,“吴力的绩效没有得到提高”。对于D4的王强,全同在开始时采用了正确的S4“授权式”的领导风格,但是接受培训后,也同样改成了S3“参与式”风格。“参与式”的“友善、坦诚、关心”在王强看来,很可能被理解成“干预、插手、不放心”,所以“包括王强在内的其他员工的业绩与以前相比,也都出现了下滑”,就不难理解了。另外值得注意的一点是:S3“参与式”、S4“授权式”领导风格在处理时间紧急的情况,例如案例中的“假日购物黄金季节正处与关键时刻”,效果会
10、较差。领导风格评测 现在我们知道了对于D1-D4的成熟度员工,要分别用S1-S4的领导风格去管理。但在现实生活中,却不容易做到,原因是每个领导者都有自己习惯使用的风格范围。我们会在无意识中用一种习惯的风格去管理所有的下属员工。案例中的全同是一个“富有人情味的人”,他习惯的领导风格一般来说是S3“参与式”或S4“授权式”。但这种风格对于低成熟度D1、D2的员工,效果却很差。如果遇到紧急情况“假日购物黄金季节的关键时刻”,就更要命了。所以,作为领导者,了解自己的风格范围,时刻注意在必要时克服惰性和缺点、调整风格,就至关重要了。这一点,国外有成熟的评测工具帮你做到。领导风格自评表由十二个情境组成,代
11、表各种不同的环境、团队准备度的状态与可选择的领导风格。当你完成“自评表”时,你就选择了在那种特定情境中你的领导风格。同样,当他人为你完成“他评表”时,他就选择了他认为在那种特定情境中你的领导风格。通过360度评估分析,你就能了解你的主要风格、次要风格、风格范围以及风格适应力。风格范围是指所有你重复使用过的风格;风格适应力则是反映你灵活运用正确的领导风格的程度。“中国式管理”还是“外体中用式管理” 这几年“中国式”成了频率非常高的一个词。“中国式管理”、“中国式营销”,还有“中国式结婚”,连离婚都是“中国式离婚”。让人感觉不是滋味。“中国式管理”、“中国式营销”讲得多了,就变了味。C. CHAN
12、GE ALL 工资 WITH工资+100经典案例一:海上救援(世界500强LGD面试题)现在发生海难,一游艇上有八名游客等待救援,但是现在直升飞机每次只能够救一个人。游艇已坏,不停漏水。寒冷的冬天,刺骨的海水。游客情况:1.将军,男,69岁,身经百战;2.外科医生,女,41岁,医术高明,医德高尚;3.大学生,男,19岁,家境贫寒,参加国际奥数获奖;4.大学教授,50岁,正主持一个科学领域的项目研究;5.运动员,女,23岁,奥运金牌获得者;6.经理人,35岁,擅长管理,曾将一大型企业扭亏为盈;7.小学校长,53岁,男,劳动模范,五一奖章获得者;8.中学教师,女,47岁,桃李满天下,教学经验丰富。
13、请将这八名游客按照营救的先后顺序排序。(3分钟阅题时间,1分钟自我观点陈述,15分钟小组讨论,1分钟总结陈词)经典案例二:面包与记者(世界500强LGD面试题)假设你是可口可乐公司的业务员,现在公司派你去偏远地区销毁一卡车的过期面包(不会致命的,无损于身体健康)。在行进的途中,刚好遇到一群饥饿的难民堵住了去路,因为他们坚信你所坐的卡车里有能吃的东西。这时报到难民动向的记者也刚好赶来。对于难民来说,他们肯定要解决饥饿问题;对于记者来说,他是要报道事实的;对于你业务员来说,你是要销毁面包的。现在要求你既要解决难民的饥饿问题,让他们吃这些过期的面包(不会致命的,无损于身体健康),以便销毁这些面包,又
14、要不让记者报到过期面包的这一事实?请问你将如何处理?说明:1、面包不会致命。2、不能贿赂记者。3、不能损害公司形象。经典案例三:荒岛逃生(世界500强LGD面试题)私人飞机坠落在荒岛上,只有6人存活。这时逃生工具只有一个只能容纳一人的橡皮气球吊篮,没有水和食物。角色分配:1. 孕妇:怀胎八月2. 发明家:正在研究新能源(可再生、无污染)汽车3. 医学家:经年研究爱滋病的治疗方案,已取得突破性进展4. 宇航员:即将远征火星,寻找适合人类居住的新星球5. 生态学家:负责热带雨林抢救工作组6. 流浪汉经典案例四:能力和机遇(世界500强LGD面试题)能力和机遇是成功路上的两个非常重要的因素。有人认为成功路上能力重要,但也有人认为成功路上机遇更重要。
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