整理谁将执天下电脑行业之牛耳解析戴尔文化文档格式.docx

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谁将执天下电脑行业之牛耳——解析戴尔文化

一、永不知足，追求“制胜”

虽然戴尔公司已成为成功与奇迹的代名词，但戴尔却仍旧像大学时陷入困境的毛头小伙一样，以一股紧迫感和坚定的决心经营着dell公司。

他说：

“我依然认为我们是挑战者，我觉得我们仍在发起进攻。

”是的，他的确是这样要求自己，也把这种精神贯彻在dell公司的每个角落。

公司的生产力已接近每位员工创造100万美元营业额的水平。

它几乎是惠普公司的两倍，ibm的3倍，但他们仍不知足。

戴尔与罗林斯规划了一个绝对称得上雄心勃勃的财务目标：

公司的经营收入到2006年达到600亿美元。

而这个数字是公司2001年营业额的两倍。

当然，公司要想努力跟随时代的潮流向前发展必须培养一代又一代的领导人。

到目前为止，它的学习方法是卓有成效地，戴尔把目标与员工补助及奖金相结合，更重要的是，戴尔运用方法把“所有权”的概念灌输给员工，并进一步提升他们的才能，使他们发挥全部的潜力。

其中方法之一便是不断学习的意愿和能力。

戴尔并不是仅仅要求员工去学习，它选了一个很好的立足点，即要他们从提出问题的立足点开始学习。

（也许是这种方法实在过于严厉，因此实在是太少的人可以适应这种苛刻的环境。

很多来自ibm和intel的资深高管人员纷纷跳槽）其实公司的成功不仅取决于“直接经营模式”，更重要的是在公司内还有一种与这种模式相匹配的“制胜”（winningculture）文化。

这种文化蕴涵着两大核心，其一，对客户必须具有足够的热忱，其二，对业绩要充满自信。

这种文化会使员工产生很大的压力感，促使他们努力学习，努力向前。

二、务实与速度

戴尔以一种非常务实的方式在运行着。

戴尔常问：

“完成这件事最有效率的方式是什么？

”如此一来，戴尔拒绝了所有产生官僚体制的可能性，这种做法也提供了学习的机会，戴尔公司规定，销售人员必须装好自己的电脑，这不仅可以让员工们真正感受到没受过电脑教育的顾客在装设系统时会遇到什么问题，销售人员也会对自己所销售产品有更确切的体会。

从而可以帮助顾客在获得相关信息的情况下决定要购买哪种产品。

同时戴尔公司充分展示了“速度”这一竞争优势，“事无巨细的参与”可能会产生一定的系统冲突，但可以让上层领导在了解状况的情况下，快速的作出决策，整个公司都不允许浪费一点一滴的时间。

三、积极的沟通

戴尔公司以一种斩钉截铁的态度去面对所有的错误，坦白承认“我们遇到了问题，必须进行修正”。

戴尔公司的口头禅之一是：

“不要粉饰太平”。

这句话的意思是“不要试图把不好的事情美化”。

几乎所有戴尔公司的员工都可以说出公司事业基础的基本概念，这是因为领导层花了时间与他们进行沟通，让他们了解状况，了解正在计划进行的事物，还有每个人应该怎么做才能斑竹公司达到目标。

戴尔讲话时从不装腔作势，公司员工也是如此，他们可以对任何问题提出质询，甚至责难自己的老板。

在这条原则面前人人平等。

曾经戴尔在对自己进行年度总结的时候，员工抱怨他过于冷淡，为此戴尔向他们道歉并承诺以后会更好的表达自己的感情。

四、步伐一致，整齐划一，把“小我”融入“大我”

戴尔认为，要建立或维持一个健康的、有竞争力的文化，最简单也是最好的方法就是通过目标相同，策略一致与公司员工成为并肩作战的伙伴。

他们认为不管公司处在事业周期的哪个阶段，都应该把引进优秀人才当成最优先考虑的问题。

但是等员工真正进入戴尔公司以后，无论是新聘员工或是公司的管理阶层，都必须完全与公司的哲学和目标一致，把团队调整到相同的目标，作到步伐一致，整齐划一。

同时戴尔在全公司建立同样的奖励系统，努力推动戴尔公司的发展壮大。

戴尔公司采取的是团队运作的方式，让员工之间相互帮助，暂时先抛弃“小我”，因为只有“大河满”才能换来“小河有水”。

戴尔公司发现在团队中会有一些能力较弱的小组成员，虽说有些人目的仅仅是为了获得更大的个人利益而去花时间与精力来协助其他没有跟上进度的同事。

但这也可以让戴尔公司的管理团队在个人的范畴内共同合作，追求进步。

这种团队运作的方式，可以说是凝聚公司员工的另类方法。

他不是要求员工避免相互牵制，也不是要员工产生的良性竞争而减少勾心斗角，重点在于要员工全心关注彼此的成长。

五、节俭

但是，他们的节俭却在一定程度上让戴尔公司在创新方面陷入了两难境地，节俭的经营方式使它在产品开发和投资未来技术方面捉襟见肘，尤其是与竞争对手相比更是如此，即便在技术衰退期，ibm公司2002年的研发开支仍高达47.5亿美元，占公司营业额的5.9%，而惠普公司的研发开支也有33亿美元，占营业额的5.8%，而戴尔呢？

只有很少的4.5亿美元，占其营业额的1.3%。

竞争对手表示，这种经营作风妨碍了戴尔向个人计算机以外领域的扩张，尤其是向数码摄像和数据处理能力应用等极具发展前景的领域扩张。

但是不管怎样评价，戴尔又已经踏上了新的旅程，开始追求完美的努力。

迈克尔·

戴尔已经大气另公司进入了打印机、网络设备、手提电脑和技术服务领域，并且凭着掌上数码音乐播放器、网上音乐商店以及纯平电视进军竞争极其残酷的电子消费产品市场。

戴尔必将凭借其手重直销与库存两大利器，挟着永不知足的企业文化，重现其在个人电脑领域所取得的辉煌。

我们拭目以待！

德国企业文化初探

隐藏的冠军

世界上经营状况最好的企业有哪些？

我想，我们大部分人的回答是那些最大的企业，世界500强的企业。

但这是一个绝对错误的答案。

真正的事实是，所谓的500强企业进进出出，进入500强之列并不能保证一个企业持续的成功，大部分企业会在数年内又重新退出此列。

500强企业的平均寿命也不过是35年。

但这些企业的庞大给我们一种假象，好象这些企业以前是这么大，将来也会永远地存在下去。

只有当这些大企业大规模地裁员时，我们才会感受到，即使这样的企业也并不能够永远地辉煌。

那么，什么企业才是真正的好企业？

我认为是那些“隐藏的冠军”。

这些企业你也许从来没有听说过，因为他们不善于，也不愿意花大价钱炒作自己，他们甚至避免与媒体的接触以免受到太多的关注——对他们来说，太多的关注意味着让别人了解自己的行业和自己的运作模式，也就意味着有可能增加竞争对手和模仿者。

我最近一期的培训班中就有这样一名学员。

他是某一行业中的中国第一，但他却谨慎到不给任何其他人一张名片的地步。

这些企业是一个行业（通常是一个不太大的行业）的绝对领先者，在业内有极高的声誉和知名度，但行业外却几乎没有人知道。

这些企业通常有极高的（世界）市场占有率，也因此有着别人无法得到的高利润率。

这些企业尽管在外面默默无闻，却能得到本行业中最优秀的人才，并且通常为这些人才支付比其他企业高得多的工资。

当很多大企业受到经济不景气的影响而大量裁减人员时，这些企业通常没有大幅度的波动。

自然，这些企业通常也是某一个地区最好的就业提供者和纳税大户。

我有过许多这样的客户，举一两个例子更能说明这是些什么样的企业：

比如威索公司。

这是一家生产锅炉燃烧器的企业，锅炉上最重要、最精致、也是最高科技的部分。

在世界市场上，这家企业的市场占有率超过35％。

我们曾经帮助这家企业进入中国市场。

让我们吃惊的是，这样一家企业在进入中国之前就已享有极高的声誉：

它的世界行业地位决定了业内人士都了解这个企业和它的产品。

但在行业之外，却几乎没有人知道这家整体规模并不太大的企业。

再比如groz－beckert公司。

这是一家专门生产工业用缝纫机针的企业，已有100多年的历史，在世界市场上的占有率达到60％－70％！

即使是缝纫机针这样小的商品，却因为其冠军地位，每年为这个企业带来7亿－8亿多马克的收入和丰厚、稳定的利润。

我原以为这是外国，尤其是德国企业的特色。

但与中国的民营企业接触越多，我越感受到“隐藏的冠军”这一类企业其实在中国也在逐渐形成。

我可以举出许多这类企业的例子：

如深圳雅都图形软件，在中国电力行业的erp软件中占有半壁江山；

如北京的瑞星杀毒软件，在众多的杀毒产品中也以45％的市场占有率拥有巨大优势；

如上海扬子瑞信，在笔记本电脑经销商中稳坐华东第一的宝座。

当然，没有许多人知道这些企业，但这并不妨碍这些企业的飞速发展和拥有良好的经营结果。

当我们大部分的中小企业动不动就学微软、通用电气、海尔、联想、西门子这些大企业的做法时，我认为更有实效的、对自己企业和对社会也更有好处的做法是学习那些扎扎实实、默默无闻，但却在行业中领先的“隐藏的冠军”。

当中国拥有一大批这样的世界冠军时，也将是中国经济最有实力、最少泡沫的时候。

联盟带着手套握手？

敬请关注：

了解了erp各种档次的erp软件的状况，当企业打算上erp项目的时候，还需要从三个主要方面分析不同erp软件的差距，以便做出正确的选择。

我们将在下次的栏目中详细介绍。

6月1日，17家国产手机生产厂商开始了把沙子攥成团的努力，他们大张旗鼓的成立了一个“首脑论坛”，以一份极富号召力的“宣言”宣告他们要联合起来，从占统治地位的“洋品牌”那里夺回半壁江山。

其豪迈足让国人为之振奋，然而，仔细品位其可信度到底有几何？

总觉得“做戏”的成分大，而实质意义小。

试想，17家厂商愿共同出资建立一个平台吗？

主意是不错的，可谁来主导经管？

谁来掌握调配？

机制、架构如何安排？

网络渠道如何建设？

一大堆的问题又岂是一个首脑会所能解决的。

“联盟”对中国企业来说已不再陌生，在高度分工导致高度合作的it业，联盟案例一抓一大把，像硬软件捆绑销售、同行企业间的合作生产和oem、共同开发某产品项目等等，几乎没有没品尝过联盟滋味的it企业。

但在传统行业里，可见的联盟却很零落。

小天鹅是一家在联盟上相当开放与活跃的传统家电企业，它迄今所搞过的联盟几乎就能概括传统企业间的联盟形式，比如与宝洁建立营销联盟、与上海惠而浦、长春罗兰等建立oem关系、与科龙共同投资电子商务网站。

联想集团的联盟战略是我国企业联盟的又一成功案例。

除此之外，倒是以航线联营和彩电联盟为典型代表，因对付价格战而结成的联盟和以“万华联盟”为典型代表，因方便搭车炒作而结成的联盟吸引了更多人们的眼球。

于是，人们感慨：

在中国做联盟太难，其中的原因到底是什么，是哪些因素制约了我国传统企业联盟的发展？

体制障碍

据有关部门测算，我国经济市场化的程度到目前已达70％左右。

然而由于我国中央和地方财税体制改革、国有企业改革、中央地方集分权体制改革等的不到位或滞后，到目前为止，我国尚未建立全国统一的大市场，条块分割、地方保护主义仍十分严重。

企业联盟的建立客观上要求企业家综合的考虑成本和收益，只有在收益大于成本时，企业联盟的成立才有利益基础做保障。

条块分割、地方保护主义盛行的市场结构无疑会增加联盟的成本，从而阻碍联盟的建立。

国有企业改革的不到位是制约联盟发展的另一重要因素。

我国国有企业改革三年脱困的目标已基本实现，理论界和实践界就建立现代企业治理结构问题、有效的外部和内部的监督与激励机制问题、国有企业的战略性改组问题等进行了大量有益的探索，但在触及到国有企业的产权问题上，我们的步伐仍显得有些步履蹒跚。

对国有企业来说，它们的经理往往由主管部门直接任命，因此，在经营的过程中，他们也总是唯“主管机关”是瞻，同时，他们不能从联盟中获得收益，反而由于联盟可能形成对自身权力的限制，因而缺少联盟的动力。

信用危机

企业联盟作为一种松散型的组织形式，除了联盟双方有稳定的利益基础外，还内在要求双方之间的信任和协作，而有效的企业信用体系