知名地产集团项目管理办法Word文件下载.docx

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2.1项目投资决策管控内容

由项目管理中心和项目公司共同负责完成项目投资决策管控，具体内容以《项目投资管控制度》为准。

主要分为行业研究、投资分析和投资执行管控三部分。

2.1.1行业研究管控

（1）责任主体项目管理中心和项目公司负责投资策划部门。

（2）研究范围集团已确定投资的行业领域，现在主要涵盖的行业为家具、房地产（养老、商业、工业）、旅游文化和绿色能源（风电）行业。

（3）输出结果行业研究报告和行业动态信息简报。

2.1.2投资分析管控

（1）责任主体项目管理中心和项目公司负责投资策划部门

（2）工作内容依据行业研究的成果、集团战略规划要求和尽职调查结果，编写项目的策划方案、市场尽职调查和投资分析报告的编制。

（3）输出结果尽职调查报告、策划方案、项目的总体规划设计和项目的投资分析报告。

2.1.3投资执行管控

投资执行管控主要包括筹建阶段、运营阶段的风电管控和项目投资管控资料档案管理，具体内容见《项目投资管控制度》的第五章。

2.2项目过程管控内容

项目过程管控主要包括项目进度、质量和成本的管控。

2.2.1项目进度管控

（1）责任主体项目进度管控的主要执行部门为项目组和项目管理中心。

（2）管控内容对项目组组织架构的管理，项目计划执行的跟进、落实、督导、反馈和奖惩的提出。

（3）输出结果项目总控计划表、项目进度推进月报表（含完成评价、偏差分析）、项目进度推进周报表（含完成评价和偏差分析）、项目督办函、项目奖惩申请表。

2.2.2项目质量管控

（1）责任主体项目实施质量的责任主体为各项目公司，项目管理中心负责项目实施过程中的质量检查，并作出实时反馈。

（2）管控内容依据相关施工规范，对项目质量的不定期的检查，并向董事局及时信息反馈。

（3）输出结果项目质量检查反馈表、项目督办函。

2.2.3项目成本管控

（1）责任主体项目实施成本管控的责任主体为项目公司，项目管理中心和财审管理中心为项目成本的监管部门。

主要监管项目公司对成本管控相关制度的执行及现场成本管控的不定期检查。

（2）管控内容对各项目实施成本的间接管控，实现节约成本的目标。

（3）输出结果成本管控监管报告

第三章项目管控办法

3.1项目组管理

每个项目须成立项目小组。

项目组成员的调整由董事局负责，项目管理中心格局董事局要求，按照项目发展的不同阶段及项目需要灵活调配。

3.2项目投资决策管控办法

3.2.1行业研究管控办法

（1）议题提出集团投资战略要求，子分公司提出，部门提出

（2）组织实施对所涉及行业的广泛研究和信息收集，由项目管理中心和项目公司共同承担；

对某些特定行业的深入研究，由项目管理中心牵头，借助集团其他中心和相关子分公司以及专家顾问、外部咨询机构的力量成立研究项目组共同承担完成。

（3）行业动态信息简报每月一期，各公司于当月25日提交项目管理中心。

各公司及时搜集行业前言动态，行业分析内容等，项目管理中心结合自身行业信息搜集内容，整合成为综合性信息简报上报董事局。

（4）行业分析报告行业分析报告由项目管理中心及各公司根据董事局要求，按照行业研究的相关完成，并上报董事局审批。

3.2.2投资分析管控办法

（1）项目投资分析具体办法见《项目投资管控制度》。

（2）投资分析输出结果采取动态管理的方式进行。

项目尽职调查报告、项目策划方案、投资分析报告，《新疆吉瑞祥集团投资项目审核会签表》、《新疆吉瑞祥集团投资项目专家顾问意见表》等根据项目进展实施动态调整。

（3）动态调整按照每月调整的方式进行，调整需填写项目变更管理表，召开项目变更决策会议，变更后由董事局签批。

3.2.3投资执行管控办法

投资执行管控主要包括筹建阶段、运营阶段的风险管控和项目投资管控资料档案管理，具体内容见《项目投资管控制度》的第五章。

（1）在项目筹建阶段，出现《项目投资管控制度》投资执行阶段中项目筹建所列风险时，及时提出项目停止投资指令或继续合作的相关建议；

（2）在项目运营阶段，出现《项目投资管控制度》投资执行阶段中项目筹建所列风险时，及时向主管领导和总裁汇报，并提出相应的建议。

3.3项目过程管控办法

3.3.1项目过程主要包括项目前期手续办理、项目工程建设和项目收尾。

3.3.2项目内部完成立项后，成立项目实施小组，主要成员包括董事局项目主管领导、项目前期、规划设计、工程实施、投资策划、运营管理、项目融资等方面的人员，并做好相应职责的划分。

3.3.3项目内部立项完成，按照集团战略要求，项目管理中心配合项目公司，制定项目总控计划，主要包括项目前期计划、项目规划设计计划和项目工程建设计划。

3.3.4制定与项目总控计划配套的项目激励机制和项目关键节点

3.3.5根据总控计划，项目公司和项目组制定每月项目执行计划及每周项目工作推进周报表。

3.3.6项目管理中心对项目月度计划和项目周进度推进情况跟进、落实、督导、反馈，并对在项目计划推进中贡献突出的个人及团队按照项目激励办法，向董事局提出申请予以奖励；

对在项目执行中出现重大失误或造成重大经济损失的，向董事局提出相应的处罚建议。

3.3.7在项目收尾阶段，项目管理中心根据《投资管控制度》提出集团层面的项目验收申请报告，依据项目验收情况出具项目验收报告，并完成整个项目的投资分析报告。

3.4项目质量管控办法

3.4.1项目质量管控的责任主体为项目公司，项目公司总经理为第一责任人，项目经理为第二责任人。

3.4.2项目管理中心对项目质量进行监控，并及时向董事局提出反馈意见。

3.4.3项目质量现场检查依据项目实施相关规范执行，并对监理资料及相关施工资料进行检查。

3.5项目成本管控办法

3.5.1项目成本管控的责任主体为项目公司，财审管理中心和项目管理中心承担成本控制监管的责任。

3.5.2在项目立项后，项目管理中心和财审管理中心共同参与项目公司成本控制相关办法的制定，并督导项目成本管控相关办法的执行。

3.5.3项目管理中心依据项目成本管控相关制度，在项目各阶段对制度执行情况跟进、落实，并对现场情况进行不定期检查，完成项目管理中心成本监管分析报告，上报董事局领导。

3.6项目会议管理办法

3.6.1项目推进分析会议项目推进分析会议每月25日前后召开，由项目组长负责组织小组成员召开月度推进工作会议，会议主要通报项目工作推进情况及下半月项目推进工作计划。

3.6.2临时会议临时会议的召开由项目组长根据项目需要，在项目重大节点召开项目小组成员召开会议。

3.6.3会议纪要整理由项目组长安排专人形成会议纪要，并于会议召开结束次日上报项目管理中心，并发送至参会人员及项目组成员查阅。

3.7项目微信群管理办法

3.7.1微信群应发布内容

（1）项目会议通知，项目会议纪要，项目进度

（2）国家产业政策、行业最新信息

（3）督促、跟进、落实会议中各项工作要求

（4）分享执行经验，发布执行动态，通报阶段结果

3.7.2微信群设置及成员管理

（1）微信群名：

XXX项目组

（2）项目组成员须加入项目组微信群

（3）项目组微信群施行实名制

3.7.3微信群截止时间

项目微信群项目启动组建，至项目建设完成投入运营截止后解散

3.7.4注意事项

（1）严格保守公司机密

（2）本群只用于各项目工作交流

（3）对于反映的问题，相关责任人须在1小时内予以回复

（4）工作交流中，禁止发布诋毁公司和员工形象的言论

第四章项目管控工具及相关规定

4.1项目投资决策管控工具

4.1.1行业分析阶段

（1）行业动态信息简报每月一期，每月25日前各公司完成并上报项目管理中心，项目管理中心完成集团综合性行业信息简报。

（2）行业分析报告依据董事局要求按时完成；

4.1.2投资分析阶段

（1）项目尽职调查报告依据董事局要求按时完成；

（2）项目策划方案依据董事局要求按时完成；

（3）项目投资分析报告依据董事局要求按时完成；

（4）以上报告董事局通过后，实施动态调整方式，每月项目推进分析会议召开前完成调整，上报董事局主管领导及总裁签字后执行。

（5）项目变更管理表项目策划方案，投资分析报告以及相关决策内容的变更需填写变更管理表，主管领导签字确认后执行。

4.1.3投资执行阶段

投资执行管控办法具体见《项目投资管控制度》的第五章内容。

4.2项目过程管控工具

4.2.1会议通知单项目推进分析会，由项目组长发起，于每月25日前后召开；

临时会议由董事局领导或项目负责人发起；

4.2.2项目会议纪要项目推进分析会和临时会议内容整理工具，于会议结束后次日发送至各项目相关人员查阅。

4.2.3项目总控计划表项目立项完成，项目管理中心配合项目组制定项目总控计划，上报董事局审批后实施，在项目执行中根据项目每月进行一次动态调整。

4.2.4项目进度推进月报表每月项目推进分析会前完成本月项目推进完成总结和下月项目推进计划，具体时间以每月25日，由项目负责人签字后执行；

4.2.5项目进度推进周报表每周五14:

00前上报项目推进进度周报表，同时完成下周项目推进计划的填报。

4.2.6项目变更表对项目总控计划需要调整时，填报项目变更表，进行备案。

4.2.7项目督办函对在项目推进中与目标相差较大的，向项目负责人及项目公司下达项目督办函，并要求及时解释和回复，作为项目考核依据。

4.3项目现场检查反馈表项目现场检查反馈表作为项目质量管控的工具，由项目管理中心安排人员到现场进行检查，并填报项目现场检查反馈表，上报董事局领导，每周一次。

4.4项目成本监管报告项目成本监管报告作为项目成本管控的工具，由项目管理中心配合财审管理中心出具，按照财审管理中心审计办法完成后直接上报董事局领导。

第五章　项目考核管理办法

5.1项目考核对象

本考核办法用于项目各阶段的考核，以项目组为主要考核对象。

5.2考核方法

以关键节点考核和月度计划推进考察相结合方式进行考核。

5.3考核内容

考核内容有项目投资决策考核、项目推进进度考核，项目质量和成本管控考核。

其中项目投资决策和项目推进进度考核采取关键节点考核方式，项目成本管控考核以财审管理中心考核办法执行，项目质量管控考核由项目公司进行考核，项目管理中心参与考核评价。

5.4考核指标计算公式

项目周期执行情况采取延期率考核，延期率计算如下，其中负值表示提前率，具体指标见下表：

延期率X=（项目实际执行天数*1-项目计划执行天数）/项目计划执行天数

设项目延期率为X，项目延期率考核得分为A，则：

●当-20%≤X＜0时，

A=100+100×

|X|

●当X=0时，

A=100

●当0＜X≤20%时，

A=100-100×

|X|×

2

●当X>

20%时，

视为整个项目失败，取消该项目的考核资格，整个项目考核得0分。

以上计算公式适用于关键节点考核。

5.5考核结果的运用

5.5.1考核结果作为发放项目奖金的依据。

5.5.2项目关键节点奖金额度的确定

根据项目关键节点，由董事局领导、项目组组长和项目管理中心共同确定