发展战略一汽集团发展概况Word格式文档下载.docx

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壹汽现有职能部门18个，全资子XX公司28个、控股子XX公司18个。

其中上市XX公司4个，分别是壹汽轿车股份有限XX公司、长春壹汽富维汽车股份有限XX公司、天津壹汽夏利汽车股份有限XX公司、壹汽启明信息技术股份有限XX公司。

主营业务板块按领域划分为：

研发、乘用车、商用车、毛坯零部件、辅助和衍生经济等六大体系。

现有员工13.2万人，资产总额1340亿元。

壹汽经过多年的发展建设，培育了以“学习、创新、抗争、自强”企业精神为核心的企业文化。

初步建立了适应市场竞争需求的现代企业制度。

逐步形成了东北、华北、西南三大基地，形成了立足东北、辐射全国、面向海外的开放式发展格局。

改造且建设了壹汽解放卡车新工厂、壹汽轿车新工厂、壹汽-大众轿车二工厂、天津壹汽丰田轿车二工厂等新工厂，形成了较为先进的生产制造阵地。

自主研发和企业核心竞争能力不断提升，形成了卡车、轿车、轻微型车、客车多品种、宽系列的产品格局。

拥有解放、红旗、奔腾、夏利、威志等自主品牌和大众、奥迪、丰田、马自达等合资合作品牌。

壹汽产销量连续多年居中国汽车行业之首，2004年企业年销量率先突破100万辆，树起了中国汽车工业发展史上的里程碑。

2007年，壹汽实现销售143.6万辆，实现销售收入1885亿元，列世界500强第303位，中国企业500强第14位；

世界机械500强第49位，中国机械工业500强第1位；

中国制造业企业500强第2位和2007年度“最具影响力企业”第2位。

“中国壹汽”以605.78亿元的品牌价值位列国内汽车行业第壹。

面向未来，壹汽提出了坚持用户第壹，尊重员工价值，保障股东利益，促进社会和谐，努力建设具有国际竞争力的“自主壹汽、实力壹汽、和谐壹汽”的奋斗目标。

壹汽人正以自己特有的汽车情怀，抗争图强，昂扬向上，为推动汽车工业又好又快发展，为实现人·

车·

社会和谐发展做出新的更大的贡献。

二、企业布局

中国第壹汽车集团XX公司的生产企业和科研院、所（全资子XX公司和控股子XX公司）分布于全国14个省、市、自治区的19个城市。

自东北腹地延伸，沿大连湾、渤海湾、胶东湾、长江三角洲、海南岛和广西、云南、四川，形成东北、华北及胶东、西南三大生产基地，生产中、重、轻、轿、客、微多品种宽系列的整车、主机和零部件。

中国第壹汽车集团XX公司总部于地处中国东北腹地的吉林省长春市。

壹汽解放汽车有限XX公司、壹汽轿车股份有限XX公司、壹汽-大众汽车有限XX公司、壹汽客车有限XX公司、四川壹汽丰田汽车有限XX公司长春丰越XX公司等整车生产企业；

壹汽技术中心、机械工业第九设计研究院等产品开发和工厂设计科研单位；

壹汽四环汽车股份有限XX公司、壹汽铸造有限XX公司、壹汽丰田（长春）发动机有限XX公司、壹汽模具制造有限XX公司、壹汽工艺装备有限XX公司以及壹汽进出口XX公司、壹汽实业总XX公司等均设于长春。

第壹汽车于长春生产的整车产品有：

解放品牌中、重、轻型卡车；

红旗轿车和奔腾轿车；

大众品牌速腾、迈腾、捷达、宝来、高尔夫、开迪轿车；

奥迪A4和A6轿车；

马自达6轿车；

丰田品牌LC200兰德酷路泽多功能运动车和普锐斯混合动力轿车等。

三、人才战略

21世纪的竞争，归根到底是知识和人才的竞争。

因此，我们于努力构建壹汽核心人才群体，立足国内、国际竞争的大环境，培养造就壹流人才队伍，托起壹汽明天的太阳。

壹汽人才发展战略：

以核心人才培养和引进为重点，通过体系化人才开发，形成以2000名高素质的管理人才、高水平的技术人才、高技能的操作人才为龙头20000人的核心人才群体，建成壹支素质优良、结构合理、精干高效的员工队伍。

我们必须坚持先人后事原则。

强化对每壹个人的能力的开发，使其成为所于领域的专家或内行管理者和操作者。

不以劳动力的外表形式作为生产力的先进标志和分配标志，注重于科技和产品背后的长期劳动积累。

壹汽汽车人才培训

先后同美国圣里奥大学、加州大学及荷兰马斯特里赫特工商管理学院合作，培养了60多名工商管理硕士（MBA）；

通过同国外有关科研部门和优秀企业进行联合设计，学习国外先进的设计思想和设计方法，仅2002年就派出396人；

和吉林大学、哈尔滨工业大学等联合培养工商管理、管理科学和工程、车辆工程等专业研究生200多人；

选派400多名专业技术管理骨干到清华大学、同济大学、大连理工大学、上海财经大学、海南改革发展研究院等进行短期进修培训；

集团XX公司组织项目管理等各领域培训。

培养使用人才

壹汽分步实施了“801”和“901”俩大人才工程，即每个运营班子分别配备八十、九十年代毕业的大学生壹名。

通过实施“801”和“901”人才工程，共有273名年轻优秀的专业技术及管理人员走上了高级经理的岗位，占现任高级经理总数的45.5％，其中4人成长为集团XX公司的领导。

人才绿色通道

即为调动那些不担任任何行政领导职务的高层次人才的积极性，鼓励他们钻研业务，发挥特长，实行评聘壹、二、三级设计师（工艺师）、管理师和操作师。

被评聘为各类师的高层次人才，能够享受到集团XX公司二级经理、高级经理，乃至于副总经理的工资待遇。

目前，已评聘各类师1244名，其中具有本科学历的人员占78％，且为评聘的74名二级设计（工艺）师、6名壹级操作师配备了公务用车。

激励机制

对技术人员实行项目工资；

对于研发、营销、采购、生产制造及职能管理等生产运营中有特殊贡献的员工实行特殊贡献奖励，奖励标准为1-10万元。

于对优秀人才高薪吸引的同时，大力提倡“企业分配靠效益、员工收入凭贡献”的分配理念，力争实现“壹流员工创壹流业绩享壹流待遇”的良性循环。

政策待遇

对来XX公司工作的博士，实行协议工资，壹次性安家费10000元。

引进的硕士毕业生，见习期每月工资2500-3000元，壹次性安家费4000元。

引进的本科毕业生，见习期每月工资1500-2000元，壹次性安家费2000元。

对未婚本科毕业之上毕业生，提供大学生公寓，给予单身补助。

所有引进人员均享受住房公积金（工资总额20％）、基本养老、补充养老、工伤、失业、基本医疗、补充医疗（工资总额35％）。

硕士和博士毕业生享受购房货币补贴。

四、壹汽历程

序言

1953年，于党中央的亲切关怀下，于全国人民的大力支援下，于苏联人民的友好帮助下，壹汽奠基兴建，1956年建成且投产，开创了中国汽车工业新的历史。

中国第壹汽车集团XX公司

壹汽经过五十多年的发展建设，企业面貌发生了翻天覆地的变化。

从生产单壹的中型卡车，发展成为中、重、轻、微、轿、客多品种、宽系列、全方位的产品系列格局；

产量从当初设计年产3万辆生产能力，发展成为百万量级企业；

企业结构基本实现了从工厂体制向XX公司体制的转变；

资本结构实现了从国有独资向多元化运营的转变；

运营市场实现了从单壹国内市场运营向国内、国外俩个市场运营的转变。

逐步形成了东北、华北、西南三大基地，形成了立足东北、辐射全国、面向海外的开放式发展格局，已成为中国最大的汽车企业集团之壹。

面向未来，壹汽将坚持用户第壹，尊重员工价值，保障股东利益，促进社会和谐，努力建设具有国际竞争力的“自主壹汽、实力壹汽、和谐壹汽”，为推动中国汽车工业又好又快发展，实现人•车•社会和谐发展做出新的更大的贡献。

创建时期

从1953年7月15日破土动工起，到1956年7月15日第壹辆国产解放牌汽车诞生，这是壹汽的建厂时期。

于建厂之前，做了三年准备工作。

1950年初，毛主席和周总理于莫斯科同苏联签订的协议中，就把建设汽车厂作为第壹个五年计划期间苏联援建的首批重点项目；

同年4月，重工业部成立了汽车工业筹备组，开始了紧张的筹建工作；

1953年6月党中央专门为力争三年建设长春汽车厂发了指示；

毛主席亲自为壹汽奠基题词，且把壹汽生产的汽车命名为“解放”。

于建厂期间，苏联为中国提供了全套的产品设计和工厂设计图纸资料、80％之上的生产设备和整套的工艺装备，派遣了壹批专家来厂指导工厂建设和生产准备，为壹汽培训了实习生，充分体现了苏联人民对中国人民的友谊和援助。

于建厂时期，全国各地为壹汽输送了优秀的干部和技术工人，培训了大批的青工；

每天均有大量物资源源不断运到汽车厂；

以建筑五师、机电安装XX公司为代表的俩万多名建设队伍，成为壹汽建设工地的主力军。

壹汽的建成，凝结着全国人民的心血和汗水。

壹汽的建设，只用了三年的时间，其速度之快，工程质量之好，被人们称之为奇迹。

壹汽的建成，开创了中国汽车工业的历史。

发展时期

从1956年开工生产到1978年末，是壹汽的成长和发展时期。

于这个时期，壹汽有过乘“东风”展“红旗”制造国产轿车等创举，也遇到俩次大的干扰和挫折：

第壹次是1958年至1960年的三年大跃进期间，有过急于求成、忽视科学态度所犯的错误，造成设备失修、质量下降，企业管理严重削弱；

经过1960年冬季开始的三年整顿，企业的生产秩序和管理逐步恢复正常，1965年和1966年，成为开工生产以来最兴旺的时期，被国家表扬为全国大庆式先进企业。

第二次干扰是1966年下半年开始的“十年动乱”，广大职工对左的错误有抵制、有斗争。

1972年，贯彻周总理批示，狠抓产品质量，取得了明显成效；

1975年，贯彻邓小平指示，初步进行了企业整顿。

1977、1978俩年，进行了平反冤假错案、落实党的政策、恢复性整顿、重建大庆式企业等工作，使各项经济指标又恢复到“文革”前的最好水平。

这个阶段，尽管遇到许多干扰和挫折，但各方面的工作仍有壹定的发展。

于汽车品种上从壹个基本型增加到三个。

于生产能力上，从3万辆设计能力，提高到6万辆的水平。

于这个时期里，壹汽出汽车，出人才，为全国汽车工业和机械工业的发展培养输送了壹大批干部和技术骨干；

完成了包建二汽的任务；

仍承担了壹些援外项目。

换型调整时期

从1979年到1988年末，是壹汽“解放”汽车的换型改造时期，又称第二次创业时期。

于这个时期中，壹汽自1980年末到1983年7月，用了近三年的时间，完成了“解放”第二代产品CAl41汽车的设计、试制、实验和定型。

从1983年7月开始生产准备，又用了三年时间，到1987年1月1日胜利转产，转产当年就实现了质量、产量双达标，通过了国家的工程验收。

于这个时期，仍开展了学习日本先进技术和管理方式、建设性企业整顿等活动，为换型改造打下了良好的基础。

于换型改造中，壹汽充分利用国家给予的利润递增包干政策，采取以老养新的办法，自筹换型改造资金；

抓住对外开放的有利时机，坚持开放型的自主技术改造；

用同时工程、网络技术的方法组织庞大的换型改造工作，完成了不亚于建设壹个新厂的工程量。

不仅甩掉了“解放”车“三十年壹贯制”的帽子，使老企业焕发出青春的活力，而且培育了职工奋勇拼搏、开拓进取的创业意识，闯出了壹条老企业自主换型改造的路子。

于换型改造的同时，1984年和1987年，于企业改革和发展上，先后俩次得到中央领导同志的支持，延长利润递增包干期限，扩大了产品自销权、外贸外经权和规划自主权；

抓住了上轻型车、上中重型卡车以及上轿车的机遇，且同步进行了大量的扩建、新建的前期工作。