XX大型购物中心开业后品牌调整与运营管理可行性操作方案Word下载.docx
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4、应急掉铺调整预案——现场尽量少围挡，请日常关系好的租户临时增加营业区域以应对“一夜之间跑路的店铺）；
一旦围挡可能导致连锁反应；
（四）建立品牌储备库：
1、品牌库分类：
1）主力店品牌库按照业态划分为百货、影城、KTV、电玩、电器、超市、书店、大型食品零售店、儿童零售、教育、健身、冰场及其他业态
2）零售、餐饮、休闲娱乐、生活功能
2、品牌排序和定级：
品牌库各业态按照品牌得分划分为A、B、C三个级别，各业态品类选择应围绕购物中心整体定位（某些品牌的级次在团队中可能会有争议，一定要在决策前达成一致，品牌库的建立必须审核后才纳入品牌库）
（5）清晰认知在购物中心正在经营的品牌类型：
1、叫好又叫座型
2、叫好不叫座型
3、叫座不叫好型
4、既不叫好又不叫座型
培育期：
40%1；
20%2；
20%3；
20%4；
成长期：
50%1；
10%4；
成熟期：
70%1；
10%3；
运营团队一定要密切关注2、3类型，对他们加以培育，很容易转化成为1；
对4一定要做好充分的替代准备。
（6）品牌淘汰和考核机制：
1、将品牌归类并考核
2、定期制定淘汰机制
性质
主导方
原因
类型
获知渠道
方式
应对策略
主动调整
购物中心
提档升级
间接
经营分析
劝退
招商
消费者
消费需求
满意度调查
被动调整
商家
业绩不佳
直接
更换品牌
招商调整
（7）掉铺预案
商铺预警的周、月度报表的建立与完善
商铺信息
经营信息
品牌
铺号
面积
业态
决策租金标准
实际租金
标准
月度租金总额
月均销售额
月均坪效
租售比
欠租情况
是否申请撤铺
预计或实际空铺时间
拟招商时间
计划完成时间
目前进度
责任人
商铺基本情况
调整时租金情况
调整后首年租金增长情况
时间
序号
铺位号
现经营品牌或空铺
拟调整品牌1
拟调整品牌2
集团决策租金标准
调整时实际租金标准
首年租金标准
拟给予装修免租
原品牌终止时间
新品牌拟进场时间
新品牌开业时间
部门
（差的位置一定要放好品牌；
同时注意餐饮是快速热场的品类，但餐饮的消费者也是品牌忠诚度最低的，所以餐饮也是容易出问题的。
四、营运管理（运营部、招商部、营销客服部）
概念：
指零售商透过一些硬指标及软指标对其门店的各项作业，起到培训、督导、考核、奖惩的一系列经营管理活动
购物中心运营管理的内容
1、巡场和巡检；
2、商户沟通
3、档案管理
4、顾客沟通
5、数据统计与分析
6、企划促销活动组织和落实
7、收租收费
第一部分：
运营期经营分析
1、经营分析：
如何做好？
如何对分析结果加以运用？
（从粗放式管理到精细化管理的基础是数据分析、购物中心与百货公司的数据深度及取向不同
数据整理→数据分析→数据运用
数据化管理是运用分析工具对客观、真实的数据进行科学分析，并将分析结果运用到管理工作的各个环节的一种方法；
经营数据
年月租金收入
年月销售额
年月客流量
年月车流量
各项经营数据的预警值
各项经营数据的期望值
各楼层、业态的平均租金
各楼层、业态的平均租售比
数据化管理既是一个过程，更是一个管理工具
基础数据
总建筑面积
自持物业收租面积
品牌数量
铺位数量
业态占比
主力、次主力品牌
指标名称
作用
常用数据
经验性评价
销售坪效
评价零售、餐饮类品牌在一段时期内的经营业绩；
预测商户的经营能力；
月销售坪效
年销售坪效
零售主力店月销售坪效≥600元每平
非主力店销售坪效≥1000元每平
租售比%
评价商户的承租能力，预测欠租风险；
评价商户的盈利能力，预测租赁调整紧迫性及租金可调整幅度；
月租售比
年租售比
警戒区域：
非主力店租售比≥50%
观察区间：
非主力店租售比在10－50%
机会区间：
非主力店租售比≤10%
（结合购物中心自身具体情况，分业态设定）
贡献率%
评价某类、某个品牌对整体经营业绩的影响；
预测租赁调整的必要性
业态、品类销售平均贡献率
品牌销售坪效贡献率
销售坪效贡献率≥100%，正向影响可保持
销售坪效贡献率≤100%，负向影响，可调整
同比%
评价增长速度和能力
预测发展潜力
月同比
定期、段同比
同比≥0，增长力强，可保持；
同比≤0，增长率弱，可调整
环比%
评价异动状态
预测发展趋势
日环比
周环比
月环比
年环比
环比≥0，正增长、异常上升，给予关注；
环比≤，负增长、异常下降，分析原因；
与目标值对比%
评价与预警值、期望值的差距；
预测发展目标
预警值偏离度
目标达成率
偏离度、达成率≥0，正常，可保持；
偏离度、达成率≤0，预警，分析原因
（四）购物中心周年庆分析报告
（五）购物中心**年经营分析报告
万达广场XX年经营分析
总体经营概况
1、销售走势：
（月平均、每月度）；
2、总体销售、主力店、非主力店之间的对比：
增长同幅；
销售主要来源于主力店；
3、销售平效为717元每平米（处于亏损和赢利的临界点，即培育期）；
4、客流走势：
客流最高峰与销售业绩高峰期不一致，说明有效客流不够、客户忠诚不高；
5、销售额与客流关系：
6至8月份客流高但销售不高；
（说明营销活动只注重了客流的提升，而不是以“销售提升”为目标；
）
6、主力店的销售分析：
7、销售坪效：
电器的坪效最高（但毛利极低，在购物中心要谨慎电器的引进）；
主力店的坪效平均值为720元；
（谁给我价值最大，谁就获得最好的位置，而作此决策的是以“坪效”为推手；
但日本提出全新的观点，即将高坪效的化妆品放至高楼以带动坪效低的品类）；
8、各业态销售走势：
受行业淡旺季影响；
（儿童业态在购物中心：
与餐饮有极大的粘性；
用餐饮与儿童作活动，吸引人气最快）（活动结合影院大片上映一起做）
（六）购物中心（商户、消费者）满意度分析报告
XX购物中心商户满意度调查报告
商家是购物中心的利润提供者，永远是合作关系。
共同的目标是如何在契约的基础上去实现共赢。
不要因为局部的矛盾而忽略了此目标。
1、调查目的：
了解商户满意度真实现状；
了解需求；
了解不足，扬长避短；
2、调查对象及方法：
2、调研结果：
经营方式；
商户习惯的联系方式；
客流系统统计（要求商户在店面安装此）；
POS机使用情况；
使用POS满意度；
入店购物顾客统计：
老顾客占比61%；
新顾客占比11%；
新老
成交比例统计：
进入商户的成交比例在5%以下占比7%；
5－7%占7%；
10－15%占比9%；
如何提升自身销售：
培训导购占比30%；
不同促销政策；
分析经营数据；
有效管理库存占比；
改变商品组合占比；
改变陈列占比；
其他占比
对营运的调查结果：
营运人员需提升的方面：
服务技能占比；
服务技巧；
服务意识；
营运人员对商户经营的辅导及关注：
无占比；
很少；
时有；
经常；
营运人员协助与协调商户经营管理需要提升的方面：
协助处理工商税务城管等问题占比；
协助进行服务员或营业员的招聘占比；
主持对店铺营业员的培训；
定期与商户针对性的沟通；
对店铺商品陈列及环境布置进行专业指导占比；
总服务台和客服中心人员在满足商户需求和咨询需要提升的方面：
人员形象5%；
服务态度17%；
位置便捷醒目；
服务内容；
及时有效；
（客户服务内容一定要有“对象感”，一定要通过宣传让商户知道你的服务内容）
处理投诉问题的表现需要提升的方面：
（需要一个闭合机制即PDCA）
营运管理的总体满意度：
对营销企划活动的
对商管公司组织的企划活动，商户反映企划活动起到的首要作用是为广场带客流量占比41%；
其次
对场内外美陈环境管理：
不满意占比；
一般；
较满意；
满意；
对工程管理的调查结果：
工程维保需提升的方面：
商户报修方便占比；
维修及时；
工作人员服务意识；
维修效果；
收费是否合理；
（第一时间
公共停车场和车场管理需要提升的方面：
车辆的导示系统；
停车场清洁；
停车场照明符合驾驶需求；
停车场收费标准合理；
管理人员收费规范；
对货物存储、运输、卸载等需提升的方面：
卸货区域的设置；
货物存储的场所；
货物运输路线的规划；
专用货梯的设置和使用；
货物运输时间的规定；
对保洁工作需提升的方面：
公共区域的清洁；
公共区域的清洁；
清洁人员的行为规范；
垃圾清运的及时性；
卫生间的清洁及异味处理；
安全与秩序管理
商管安全保卫人员的着装仪表占比；
物业管理总体的满意度
消费者调查报告：
1、概要
2、消费者特征分析
3、消费行为分析
4、消费需求分析
5、对XX广场的认知
2（神秘访客体制）
调查目的：
1、消费者
调查对象和方法：
在广场内对18－55岁的消费者（600份；
有效问卷598）
（1）消费者特征分析：
18岁以下占比；
18－22岁占比；
22－25占比；
25－35岁占比
个人月收入：
1000元以下占比；
1000－2999元占比；
3000－5999元占比；
居住区域：
青秀区；
西乡塘
来的方式：
自驾车占比；
公交车；
出租车；
步行；
其他；
（步行居三说明消费人群来自周边
消费者职业：
公司职员；
中高层管理者；
学生；
私营；
公务员；
其他；
——
（二）消费行为分析：
月支出：
999元占比；
1000－2999元；
3000－5999；
6000元以上占比
消费行
升级会员 