中层干部如何呈上文档格式.docx
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(二)做与不做→何者问题大
做跟不做哪一种问题比较大?
{案例}…
某企业老总突然决定在某天中午召开一次员工大会,于是对秘书进行了布置,但等到会议时间快到时,这位老总又觉得这个会议没有必要召开了,于是又马上让秘书通知取消会议。
领导有了工作安排,员工该不该去做,类似案例的这种情况下,员工什么都不做到最后是正确的,这到底是好事还是坏事?
由于企业的策略不清楚,方向不清楚,不做才不会出错,做了往往出现问题,这是执行过程当中的一种悖论,因此才会有很多员工说“上有政策,下有对策”。
只有上层的政策稳定、对的情况下,员工不做就是员工的错;
如果上层的政策不稳定,不做反而是对。
所以,很多员工每天只要保持原则,不迟到,不早退,不工作,也不辞职,就可以混得很好。
(三)高层——要什么?
高层的观念是什么,高层要什么,这是很关键的问题。
如果中层没有做好,中层就要思考自己发生了什么,是否对高层的观念和策略有所误解,这都是执行力的误区。
(四)中层——如何要?
同样,中层要理解高层的需要,就要掌握可行的策略,懂得“要”的技巧。
(五)基层——行动
对于基层,行动则是其唯一标尺,如何行动也需要掌握科学的方法,从而避免出现执行力误区。
二、各种执行力误区的避免原则
各种执行力误区应该怎么避免,可以用四个字进行概括,即“知、能、愿、行”。
(图1-1执行力误区的避免原则)
◆
知就是告知,告诉员工该怎么去执行,告知轻重缓急,告知注意事项等等。
能就是技能和效能,告诉员工要怎么做,要让员工掌握技能,才能产生并提升效能。
愿就是内心对自我的定位,或对企业未来愿景。
如果员工内心也不明白工作会什么结果,只是模模糊糊得做,最终只会给企业带来麻烦。
主管要对事情进行部署,要在员工取得成就的时候对员工进行鼓励,也要在员工出现失误的时候对其进行聊天、鞭策。
行就是行为规范,俗话说“国有国法,家有家规”,企业也有企业的流程和规范,而且要定义清楚,要“立法在前,执法在后”,真正实现制度化管理。
三、各种执行力误区的策略技巧
(一)自以为是
“自以为是”是一个贬义词,但如果换个角度,中层干部的“自以为是”是有科学依据的“是”,是有目标、有原则、有观念的“是”,这也是好事。
在现实中,很多员工自身本没有目标、没有原则、没有观念,却又喜欢“自以为是”,这是所有管理者所不能容忍的,这样的员工也千万不能用。
(二)做与不做
一个主管的决策出现错误,中层干部就要先做,然后在差不多的时候汇报给主管,主管一看的确错了,一定就会改。
但是,如果在决策出来后不做,则是中层干部的错,因为主管永远不知道他的错。
企业的管理也是一种艺术,做与不做之间并不是简单的对错,要根据情况进行区分,而且要考虑诸多因素,合理的掌握原则。
(三)主动与被动
必须要根据上层的安排来主动,只有上层领导认可的计划才应该主动去做。
因为很多主动的事情可能会做错事情,例如饮水机的没水了,要不要主动打电话让纯净水公司送水?
可能有员工早就打电话让送水了,这样就会出现重复送水,也可能没有人关心,导致大家都口渴,对于这样的事情如何去执行,就需要进行询问,尊重决策层的决策,养成良好习惯,在主动与被动之间寻求艺术的解决办法。
第二讲企业生存新挑战与执行力之关联性
一、执行力对企业发展的重要作用
(一)时机
如果宏观环境对企业有利,企业就可以很快速的发展。
但这种发展得益于外部环境,而非是企业自身的执行力大小。
当宏观环境变得对企业有所不利时,企业就得依靠自身的执行力来实现发展。
企业发展的过程可以用烤肉来形容,刚开始点火的时候,煽火就非常重要,当火势适中时,就要保持这种火势来及时烤肉,如果火势太大,则要拿水喷火,拿水喷火的目的就是为了不让太大的火势造成外焦内生,这就是掌控平衡的过程。
因此,当国家采用调控政策对经济进行干预的时候,这种外部力量势必对企业造成巨大影响。
这时候,企业竞争就必须依靠自身的产品品质、依靠企业的运作、依靠主管的能力来实现企业的生存。
(二)定位
某人以前是五星级酒店的员工,后来他去一家三星级酒店应聘,工作之后他一直沿用自己在五星级酒店的服务流程,用五星级的定位来服务顾客,这样做会出现什么问题?
在三星级酒店使用五星级的服务,一定会让顾客感到满意,能提高酒店的声誉,但这样做也会提高酒店的成本,甚至如果顾客享受了这位员工提供的五星级服务,当他下次再来酒店时,别人提供的服务不如这位员工的五星级服务,一定会产生抱怨。
质量是一切的根本开始,质量也会因为企业的不断的发展而变化。
当企业刚开始起步的时候,要求可能会低一些,然后慢慢提高。
身为管理者,要执行一件事情,必须要对质量有所定义,有了清楚地定义,才可以让所有的工作都使用统一的标准,由此就可避免上述案例中出现的问题,同样,也就可以杜绝和避免服务不到位的问题。
(三)决策
决策就是要清楚的下达命令,不能模棱两可。
最常见的表述方式“到时候再说吧”,这就是模棱两可的决策,管理者出台的管理制度不严谨,朝令夕改。
很多企业都有奖金分红制度,到年底时就痛苦了,老板找各种理由不发钱,老板这么一搞,公司就没有向心力了。
所以必须要有战略性的决策来导向,通过理性的思考而发布权威的命令,以此指导行动。
(四)执行
执行力不到位,对于一个企业来说,意味着什么?
赢在执行,一个好的决策需要有人去很好地执行,世界上没有办不成的事,只有办不成事的人。
选正确的人做正确的事并把事做好,就是执行的意义所在。
(图2-1执行力对企业发展的重要作用)
二、执行力对中层主管的重要性
每一个企业的环境定位如果不够清楚,再好的主管都怕在这时承上启下,因为承上没用,也就无法启下了。
定位是什么?
一个企业的员工很早就来,很晚才走,不眠不休、努力加班,毫无绩效,这样好不好?
不好,因为效率低。
如果效率很高,执行下去真的结果很好,这样好不好?
也不太好,理由是让员工这样过度的劳累。
对于人的使用,不能因为其能力强、速度快而给予其被别人更多的工作量,虽然这些工作量也可以和工资薪酬挂钩,过度的使用会导致员工职业生命的萎缩,因此,过度的使用人力资源也是一种错误。
某人在企业工作,本事工作也非常顺利,但他却办理了离职手续,别人问及原因,他说:
“我打字速度比较快,所以每一次公司给我的工作,我可以很快完成。
但我隔壁的一位女同志打字很慢,每次工作都要干到下班后再加班,主管领导只看到这位女同志一直在工作,于是考绩的时候她比我好,主管领导不会看结果,他只会看什么样子而做出评价,这就是我离职的原因。
”
和案例类似,很多的企业主管对于功劳和苦劳没有完全区分清楚,于是就不能把握这其中的平衡点,价值观出现问题,定位发生错误,导致不良结果出现。
企业中层在企业内部起到承上启下的作用。
承上,中层需要充分领悟企业整体战略、主管的策略思路等,并基于此对各项目标进行充分的延展、完善和细化,使部门中的每一个员工都能了解自己的目标和方向,让战略目标真正和每一个人关联,使执行体系具备可操作性。
启下,中层需要利用管理技能,保障每一个执行细节落实到位,最终实现一个个的子目标,也就是实现价值。
(图2-2执行力对中层主管的重要性)
企业中层承上启下的特点,决定了他在执行体系里特有的地位。
任何中间环节如果不能增值或者分担压力,就都是多余的。
一个组织的中层如果不能做到承上启下,企业的战略思维、重要信息无法延展到神经末梢——基层员工。
三、沟通有效性
在团队或是部门里面,沟通是正常的,但是沟通本质是建立在异常上的。
如果一个部门需要很多的沟通,那代表它不太正常。
图2-3中上面的四个蓝色箭头是指思维要一致、流程要一致、想法要一致、定位要一致。
沟通:
理念之间的交流,公司有标准,部门也有标准。
协调:
比如,时代在改变,以前的时代是老年人教育年轻人,但是现在年轻人的知识量已经远远超过了老年人。
对于企业创意、企业发展设想方面,主管要经的起年轻人奇怪的想法,可以选择接受也可以拒绝。
沟通与协调的区别在于沟通是希望对方予以配合,而协调是指在决策时某个百分比会应用对方的提议,两者定义不一样。
现在企业中常见的问题是,主管总在启动沟通,但是不太去协调,所以在执行的时候,会出现部下不接受或者认为是不对的。
主管在执行过程中随时代的改变,要不断的调整思路,公司才能得到发展。
(图2-3沟通与协调)
第三讲
企业执行力系统思维的建立(上)
一、提高执行者的素质
提高执行者的素质,执行者必须要考虑“知、行、果”,即知道执行的方法方案,知道行为准则,能预知结果。
根据“知、行、果”三者的重要性,常见的排列方式:
→知→行→果
→行→果→知
→果→知→行
身为主管常犯的错误是,让部署去执行事情的时候,自己都不清楚做这事情的意义、原因和结果。
案例…
某经理让秘书通知各部门主管中午到会议室开会,并叫上便当,中餐汇报。
但是秘书并不知道开会内容,不知道其重要性。
但其实是因为有外宾过来,想了解公司情况,要谈合作,因为比较忙,所以让各部门主管中午来开会。
但秘书在不知情的情况下,通知的时候就会说成是例行性会议。
所以到了开会时间的时候,各主管才姗姗来迟。
如果主管事先把开会内容,严重性,所要达到的结果告之清楚,再让秘书去执行,就不会出现上面案例中的情形。
中国有句古话“不经一事,不长一智”,很多事情可以这样是因为事先并不知道它是什么内容。
如果事先清楚事情过程和结果,就不会出现执行错误。
管理上要节省成本,就要让员工“先长一智,再经一事”。
二、加强执行管理者的管理力
(图3-1PDCA的执行介入)
质量管理活动的四个方面:
P(Plan)表示计划,D(Do)表示执行,C(Check)表示检查,A(Action)表示处理。
对PDCA介入多深,决定了管理手段的高低。
一件任务要派工下去,中层领导自己有没有弄清楚,质量要多高?
状况要什么样?
要请哪些记者?
花钱到什么程度?
在现场要布置什么档次?
产品规格在哪里?
等等,如果中层领导自己的脑海里没有图像,就一定会出现问题。
只有中层领导明确的思考,计划好介入度,执行介入,才能掌控根源。
三、塑造竞争对手无法模拟的高效执行力
(图3-4塑造竞争对手无法模拟的高效执行力)
案例…
很多女孩子都规划了自己心仪的未来前景:
结婚之后,老公很有成就,而且每天还回来跟自己一起吃晚饭,老公也是一个好爸爸,只要节日一到的时候,该送花送花,该写卡片写卡片,平时花很多时间陪自己,让自己有足够的零用钱,婆婆应该是很明理,然后家里的狗也很乖……,如果用这样一个美好的景象来做结婚择偶标准,则这个女孩一定会非常失望的发现自己找不到如意郎君。