第二讲--需求分析和工作分解PPT文件格式下载.ppt

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时间、成本、质量目标项目与子项目；

时间、成本、质量目标优先性优先性：

不同阶段各目标的权重不同不同阶段各目标的权重不同层次性层次性：

战略目标战略目标总体目标、使命，回答为什么实施该目总体目标、使命，回答为什么实施该目标，确定理由标，确定理由策略目标策略目标具体目标（具体目标（GoalGoal），），回答做什么，确定回答做什么，确定时间、成本、范围时间、成本、范围计划目标计划目标实施计划（实施计划（PlanPlan），），回答如何做，确定回答如何做，确定55W1HW1H在一次福利彩票的购买中，你无意中得到了一笔500万元的头等奖金，你想建造一栋豪华别墅你怎样对项目的目标进行描述？

你怎样对项目的目标进行描述？

2、目标管理（、目标管理（MBO）MBO：

高层设定总体目标，下层确定各自职责范围和工作结果，高层检查和评价激励项目目标与个人目标相结合面向结果、宜于沟通责任清晰、目标有系统性缺点是：

可能不公平、不能完全定量很多项目因为没有明确的目标而失败！

发给所有人，让所有的人知道项目授权项目的开展正式确认项目存在及项目目标和管理人员的文件项目干系人在章程上签字，承认项目需求和目的三、项目范围管理三、项目范围管理对项目应该包括什么和不应该对项目应该包括什么和不应该包括什么进行计划、定义、实施和包括什么进行计划、定义、实施和控制控制11、项目范围、项目范围为实现项目目标必须完成的全部工全部工作的总和作的总和。

亦即：

为项目界定一个界限，哪些是属于项目必须做的，哪些不包括在项目之内。

明确了做什么、如何做，做什么、如何做，才能实现可交付成果，完成项目目标强调全部工作，全部工作，包括从项目开始到项目结束的整个生命周期内的各项工作强调“包含且只包含包含且只包含”的思想，即实现项目目标必须完成的所有工作、并且是正好实现项目目标的所有工作不做额外工作（不做额外工作（Noextra）项目目标项目目标产品范围产品范围项目范围项目范围MBO产品范围：

产品范围：

是指项目目标或可交付成果期望包含的特征和功能的总和范围蔓延是项目的普遍问题：

范围蔓延是项目的普遍问题：

“范围镀金范围镀金”已界定的已界定的项目范围？

项目范围？

业主期望的范围？

实际完成范围？

2、项目范围管理、项目范围管理是指对是指对项目范围所进行的管理和控制项目范围所进行的管理和控制活动。

即：

在项目的整个生命周期内，为活动。

在项目的整个生命周期内，为顺利完成项目所有工作（包含且仅包含）顺利完成项目所有工作（包含且仅包含）所进行的管理和控制活动所进行的管理和控制活动作用作用为项目实施提供任务范围框架对项目实施进行有效的控制为项目绩效度量提供基线为项目最终交付提供依据有助于清楚的分派责任3、项目范围管理的主要内容、项目范围管理的主要内容项目启动项目启动项目范围界定项目范围界定项目范围确认项目范围确认范围计划编制范围计划编制项目范围变更控制项目范围变更控制项目提出项目提出项目决策项目决策产出物分解产出物分解工作包分解工作包分解范围正确范围正确范围认定范围认定工作范围计划工作范围计划范围管理计划范围管理计划

（1）项目启动项目启动识别一个新项目或确定一个已存在项目继续进行，由需求引起需求引起包括：

项目发起、核准和立项、项目启动包括：

项目发起、核准和立项、项目启动（包括：

环境、资源和配备、工期、成本、项目产出物）（22）范围计划编制范围计划编制编写正式的范围说明书，定义目标和可交付成果编写正式的范围说明书，定义目标和可交付成果项目的合理性说明项目的合理性说明项目目标：

项目目标：

T、Q、C、等（应量化）、等（应量化）可可交交付付成成果果清清单单：

包包括括中中间间产产品品和和最最终终产产品品（33）范围界定（定义）范围界定（定义）对对项项目目可可交交付付成成果果和和项项目目工工作作的的细细化化和界定和界定，划分为较小的、更易管理的单位划分为较小的、更易管理的单位范围定义的结果为WBS工具和技术工作分解结构（WBS）样板：

在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构（以前的项目）工作分解技术（见下）逐层向下分解的方法软件产品软件产品项目项目管理管理需求需求调查调查系统系统设计设计培训培训转轨转轨制作制作/测验测验工期工期质量质量成本成本业主业主调查调查用户用户调查调查结果结果分析分析逻辑逻辑设计设计物理物理设计设计总体总体设计设计模块模块编程编程系统系统集成集成各种各种测试测试软件软件手册手册用户用户文件文件培训培训转轨转轨软件行业中最常用的的工作分解结构模板实例软件行业中最常用的的工作分解结构模板实例集成集成项目范围定义的工作结果项目工作分解结构（WBS）项目工作分解结构字典（WBSD）更新后的项目范围说明（ScopeStatement）其他项目范围定义文件（OrganizationalBS，ResourceBS，BillofMaterialsBOM）（44）范围确认（核实）范围确认（核实）指项目利益相关者对项目工作范围、和实施结果的范围的正式认可和接受的过程主要使用核检技术（接受or拒绝）要核检的主要内容包括要核检的主要内容包括：

项目目标和项目产出物要求是否清楚、完善和准确。

项目约束条件是否真实和假设前提条件是否合理。

项目产出物是否都是为实现项目目标服务的。

项目工作包是否都为形成项目产出物服务的。

项目工作是否都有合理和具体的可度量指标。

项目风险是否可以接受，效益是否高于成本。

（55）范围变更控制范围变更控制对于项目的目标、产出物和项目工作的全面控制（政政府府法法规规的的改改变变、计计划划时时出出现现错错误误、新新的的技技术术手手段段、组组织织本本身身发发生生变变化化、客客户户要求发生变化、要求发生变化、意外价值等）意外价值等）项目范围变更控制方法项目范围变更控制方法范围变更控制系统范围变更控制系统包括项目范围变更控制的基本控制程序、控制方法和控制责任，还包括文档化工作系统文档化工作系统变更跟踪监督系统变更跟踪监督系统变更请求的审批授权系统变更请求的审批授权系统等项目实施情况的度量项目实施情况的度量度量实际、发现偏差及造成偏差原因等。

绩效测量可以帮助项目团队评估发生偏差的程度，分析导致偏差的原因，并且做出对应的处理，一般包括偏差分析、绩效审查、趋势分析等技术追加计划法或附加计划法追加计划法或附加计划法项目范围变更控制的结果项目范围变更控制的结果项目范围变更控制中的项目范围变更控制中的各种文档各种文档项目范围变更控制中所采取的项目范围变更控制中所采取的纠正措施纠正措施项目绩效度量基线的修订和调整项目绩效度量基线的修订和调整从项目范围变更中学到的从项目范围变更中学到的经验与教训经验与教训四、工作分解四、工作分解将项目按其将项目按其内在结构内在结构或或实施过程实施过程的顺序的顺序进行逐层分解，分解成相对独进行逐层分解，分解成相对独立的、内容单一的、更易于管理和控立的、内容单一的、更易于管理和控制的工作单元制的工作单元工作分解结构工作分解结构WBS（workbreakdownstructure）是指将项目）是指将项目经过工作分解后所形成的结构示意图经过工作分解后所形成的结构示意图1、工作分解方式、工作分解方式工作分解方式主要有以下三种：

根据项目组织结构进行分解；

根据项目的产品构成进行分解；

根据项目实施过程的顺序进行分解。

例如，某企业进行信息化改造项目若根据项目组织结构根据项目组织结构进行分解，则可以分解为人事信息系统、生产信息系统、财务信息系统等；

若根据项目的产品构成根据项目的产品构成进行分解，则可以分解为ERP（企业资源计划）系统、CRM（客户关系管理）系统、OAS（办公自动化系统）等；

若根据项目的实施过程根据项目的实施过程的顺序进行分解，则可以分解为系统分析、系统设计、系统实施、系统交接等阶段。

若第一个层次按某种方式分解后，第二个层次或其他层次往往要以另外一种方式进行分解此外，工作分解结构中的每个框或圈中的文字表述应能够统一，要么全用“动词名词”，如“安装设备”；

要么全用“名词动词”，如“设备安装”工厂建设工厂建设建造项目管理建造项目管理范围管理范围管理时间管理时间管理成本管理成本管理工厂建设项目工作分解结构工厂建设项目工作分解结构工厂设计工厂设计工厂建造工厂建造集成管理集成管理建造项目工作建造项目工作土建施工土建施工安装施工安装施工验收交工验收交工三通一平三通一平设计项目管理设计项目管理范围管理范围管理时间管理时间管理成本管理成本管理集成管理集成管理设计项目工作设计项目工作结构图纸结构图纸施工图纸施工图纸安装图纸安装图纸建筑图纸建筑图纸2、工作分解注意事项、工作分解注意事项让项目成员和客户参与（小组会议方式）让项目成员和客户参与（小组会议方式）低层次的要素是充分必要的吗低层次的要素是充分必要的吗?

每个组成要素是否都被清楚、完全地定义每个组成要素是否都被清楚、完全地定义?

每每个个组组成成要要素素是是否否做做了了预预算算及及时时间间安安排排？

是是否分配了相应的人员否分配了相应的人员?

WBS的要求的要求一个单位工作任务只能在WBS的一个地方出现；

每一个工作内容是其下一级各项工作之和；

每项工作都只由一个人负责；

WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致；

项目组成员参与WBS的制定，确保一致性；

WBS必须归档，以确保准确理解该项工作范围；

WBS要有灵活性以适应无法避免的范围变更3、工作分解的方法、工作分解的方法类比法：

类似项目的WBS由上至下法：

常规方法，从项目的最大单位开始，逐级分解由下至上法：

让项目组成员尽可能确定项目有关的具体任务，再整合，并归并到上一级活动中，即先列出项目需要做的任务，再进行分类组合。

比较费时，但效果好。

全新的项目采用由下而上的方法用户参与促进项目成功用户参与促进项目成功争取用户中有一个项目发起人；

让用户参与项目组：

如IT项目可以有两个项目经理，一个负责信息技术，一个来自于用户；

大型IT项目用户必须有全职参与的，小型可以兼职；

举行例会：

与用户定期地互动，在会上让用户签收那些主要的成果；

定期向用户和发起人送交有关可交付成果；

让用户和项目成员一起相处。

减少不完整和易变要求促进项目成功减少不完整和易变要求促进项目成功制定并遵循需求管理程序；

透彻理解用户的需求；

使用原型制作、案例模型和合作应用程序设计等方法。

对所有的需求都记录在案，确保这些信息易于沟通；

建立需求管理数据库，用来对需求变动进行记录和管理；