第三章现代企业组织结构设计优质PPT.ppt

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不正规不正规,非正式沟通非正式沟通22、职能发展阶段。

、职能发展阶段。

33、分权阶段。

、分权阶段。

内部内部“小企业小企业”44、参谋激增阶段。

、参谋激增阶段。

影响命令统一影响命令统一55、再集权阶段。

、再集权阶段。

美国学者美国学者J-ThomasCannon案例分析：

案例分析：

某公司的组织结构变革某公司的组织结构变革某某面面包包公公司司于于19711971年年开开创创时时只只是是一一家家小小面面包包房房，开开设设一一间间商商店店。

到到19801980年年因因经经营营得得法法，又又开开设设了了另另外外八八间间商商店店，拥拥有有十十辆辆卡卡车车，可可将将产产品品送送往往全全市市和和近近郊郊各各工工厂厂，公公司司职职工工达达120120人人。

公公司司老老板板唐唐济济简简直直是是随随心心所所欲欲地地经经营营着着他他的的企企业业，他他的的妻妻子子和和三三个个子子女女都都被被任任命命为为高高级级职职员员。

他他的的长长子子唐唐文文曾曾经经劝劝他他编编制制组组织织结结构构图图，明明确公司各部门的权责，使管理更有条理。

确公司各部门的权责，使管理更有条理。

唐却认为，由于没组织图，他才唐却认为，由于没组织图，他才可能机动地分配各部门的任务，这正可能机动地分配各部门的任务，这正是他取得成功的关键。

正式的组织结是他取得成功的关键。

正式的组织结构图会限制他的经营方式，使他不能构图会限制他的经营方式，使他不能适应环境和职员能力方面的变化。

后适应环境和职员能力方面的变化。

后来在来在19831983年，唐文还是按现实情况年，唐文还是按现实情况绘出一张组织结构图，（见图）。

绘出一张组织结构图，（见图）。

由于感到很不合理，没敢对父亲讲。

总经理（唐济）总经理（唐济）助理经理（唐文）助理经理（唐文）副总经理（唐妻）副总经理（唐妻）经理助理（唐武）经理助理（唐武）信信会会工工零零采采情情设设配配人人汽汽贷贷计计厂厂售售购购报报备备制制事事车车主主师师批批商商主主主主总总主主部部队队任任发发店店任任任任监监任任主主队队三三部部经经任任长长名名经经理理二二二二二二会会理理名名名名名名一一1212计计九九助助机机厨厨名名名名员员一一名名理理械械师师助助司司名名店店师师理理机机助助主主理理任任图图11：

19831983年的组织结构图年的组织结构图从大学毕业的唐文继任总经理，掌握公司从大学毕业的唐文继任总经理，掌握公司大权。

唐文首先想到的是改革公司的组织大权。

唐文首先想到的是改革公司的组织结构，经过反复思考，设计出另一张组织结构，经过反复思考，设计出另一张组织结构图（见图）。

他自认为这一改革有结构图（见图）。

他自认为这一改革有许多好处，对公司发展有利。

但又感到也许多好处，对公司发展有利。

但又感到也会遇到一些问题，例如将家庭成员从重要会遇到一些问题，例如将家庭成员从重要职位上调开，可能使他们不满（尽管他了职位上调开，可能使他们不满（尽管他了解公司职工对其父原来的安排都有些怨言）解公司职工对其父原来的安排都有些怨言）。

于是他准备逐步实施这项改革，争取用。

于是他准备逐步实施这项改革，争取用一年左右的时间去完成它。

一年左右的时间去完成它。

19851985年唐济突然去世，家人协商由刚年唐济突然去世，家人协商由刚总经理总经理人人财财产品销产品销产品产品设备设备事事务务售及情售及情制造制造部主部主部部部部报部经报部经部经部经任任主主主主理理理理任任任任工工商商情情生生采采设设汽汽厂厂店店报报产产购购备备车车批批管管处处处处处处保保队队发发理理养养处处处处处处法律顾问法律顾问顾问委员会顾问委员会（家族成员及部分高管）（家族成员及部分高管）图：

图：

19851985年设计的组织结构图年设计的组织结构图分组讨论分组讨论1.1.唐文为什么要把组织结构改成图唐文为什么要把组织结构改成图22的的样子，原先的结构有什么问题？

样子，原先的结构有什么问题？

2.2.唐文改革组织结构可能遇到什么问题？

唐文改革组织结构可能遇到什么问题？

3.3.他应当如何分步骤地予以实施？

他应当如何分步骤地予以实施？

参考答案参考答案1.1.因为唐文为便于自己对公司进行集中领导，因为唐文为便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。

直线职能结构：

它包含了直织结构进行改革。

它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。

且具线关系、参谋和委员会，管理层次分明。

且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；

职有集中领导，便于调配人力、财力和物力；

职责清楚，有利于提高办事效率；

秩序井然，使责清楚，有利于提高办事效率；

秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。

整个组织有较高稳定性的优点。

原先的组织结构属于以血缘关系为基础的原先的组织结构属于以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，具有多头领导、责权不明传统世袭组织类型，具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。

、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。

参考答案参考答案2.2.唐文改革可能遇到以下问题：

唐文改革可能遇到以下问题：

来自公司上下员工观念上的阻力；

因地位变化的产生阻力；

来自人们的生活习惯方面的阻力；

来自社会环境方面的阻力，如人们来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等。

的指责或批评等。

参考答案参考答案3.3.他应该分以下步骤予以实施：

他应该分以下步骤予以实施：

要开展宣传教育活动；

要利用群体动力，发动群众讨论和参与组要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革；

织结构改革；

举办培训班，号召人们促进与支持改革；

奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素，削弱反对教育后进，增强支持改革的因素，削弱反对因素。

因素。

三、组织结构设计的原则三、组织结构设计的原则

（一）因事设职与因人设职相结合的原则

（一）因事设职与因人设职相结合的原则（二二）管理幅度原则管理幅度原则指一个单位的主管人员直接的、有效的指一个单位的主管人员直接的、有效的指挥和监督下属的数量。

指挥和监督下属的数量。

管理层次与管理幅度的反比关系管理层次与管理幅度的反比关系扁平结构形态和锥型结构形态。

扁平结构形态和锥型结构形态。

（三三）权责对等原则权责对等原则（四四）命令统一原则命令统一原则管理幅度的影响因素管理幅度的影响因素ll、工作能力。

工作能力。

22、工作内容和性质。

、工作内容和性质。

（l）（l）主管所处的管理层次。

主管所处的管理层次。

（2）

（2）下属工作的相似性。

下属工作的相似性。

（3）（3）计划的完善程度。

计划的完善程度。

（4）（4）非管理事务的多少。

非管理事务的多少。

33、工作条件。

、工作条件。

（l）（l）助手的配备情况。

助手的配备情况。

（2）

（2）信息手段的配备情况。

信息手段的配备情况。

（3）（3）工作地点的相近性。

工作地点的相近性。

44、工作环境。

、工作环境。

第二节第二节企业组织结构的演进企业组织结构的演进一、直线制一、直线制n优点：

优点：

结构简单，责结构简单，责任分明，命令统一。

任分明，命令统一。

n缺点：

缺点：

它要求行政负它要求行政负责人通晓多种知识和责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种技能，亲自处理各种业务。

业务。

二、职能制二、职能制二、职能制二、职能制优点：

能适应现代化工业企业生产技术比能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；

能充较复杂，管理工作比较精细的特点；

能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。

线领导人员的工作负担。

它妨碍统一指挥，形成了多头领导；

不利于建立和健全各级行政负责人和职能不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；

容易造有功大家抢，有过大家推的现象；

容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。

成纪律松弛，生产管理秩序混乱。

三、直线职能制三、直线职能制三、直线职能制三、直线职能制优点：

既保证了企业管理体系的集中统既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。

，充分发挥各专业管理机构的作用。

职能部门之间的协作和配合性职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，易加重上层层领导报告请示才能处理，易加重上层领导的工作负担；

造成办事效率低。

领导的工作负担；

工商管理系BusinessSchoolNanjingForestryUniversity四、事业部制四、事业部制（按产品按产品）四、事业部制四、事业部制（按区域按区域）五、模拟分权制五、模拟分权制六、矩阵制六、矩阵制一一、组织变革的基本动因、组织变革的基本动因组织变革的基本动因研究是组织变革的基本动因研究是组织变革的组织变革的起点起点。

分分内部原因和外部原因内部原因和外部原因两个方面。

两个方面。

第三节第三节组织变革组织变革

（一）内在基本动因

（一）内在基本动因11、组织目标的选择与修正；

、组织目标的选择与修正；

22、组织结构的改变；

、组织结构的改变；

33、组织职能的转变；

、组织职能的转变；

44、组织成员内在动机与需求的变化。

、组织成员内在动机与需求的变化。

（二）外部驱动因素

（二）外部驱动因素11、科技进步；

、科技进步；

22、组织环境的变动；

、组织环境的变动；

33、管理现代化的需要。

、管理现代化的需要。

组织在什么情况下应考虑变革？

决策效率低或经常出现决策失误。

组织沟通渠道阻塞，信息不灵，人组织沟通渠道阻塞，信息不灵，人际关系混乱，部门协调不力。

际关系混乱，部门协调不力。

组织职能难以正常发挥，如不能实组织职能难以正常发挥，如不能实现组织目标，人员素质低下，产品产现组织目标，人员素质低下，产品产量及产品质量下降等。

量及产品质量下降等。

缺乏创新。

二、组织变革的阻力二、组织变革的阻力11、来自观念的阻力。

、来自观念的阻力。

22、来自地位的阻力。

、来自地位