HRBP解读(1.1)PPT文档格式.ppt

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微软亚太研发（ATC）集团华为公司在人力资源管理方面的一个独特之处就是设立了人力资源管理委员会（HRMC）、人力资源管理部和干部部（处）三个职能机构，并对这三者的职责进行了明确的分工。

人力资源管理委员会（HRMC）相当于人力资源专家，其职责是从宏观角度来进行思考，负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；

同时对人力资源领域的战略问题向董事会提供建议，以支撑公司的增长和战略。

人力资源管理部相当于人力资源共享中心。

其职责有九个方面，是人力资源管理的六大模块的细化。

而干部部（处）是人力资源管理部的下属执行机构，相当于HRBP，负责将人力资源管理部制定的制度的进行细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。

人力资源工作一定要围绕着公司的业务发展来开展工作，不能以人力资源自身为中心。

在TCL的人力资源部流传着这样一句话：

“我们不是宪兵，也不是警察，我们是大家的朋友。

”他所传达的是TCL人力资源管理的一种平实的理念。

做人力资源要从以前人事部的狭隘圈子里跳出来，要有以前管人事调动、岗位安排等肥缺，转变为公司员工沟通交流的中枢；

要由以前我们逼着人家反映情况，到现在大家争着和我们沟通，用朋友的方式交流；

还要做好导向、支持、服务、援助等职能，体现出人力资源管理的价值。

枕头与跑鞋枕头与跑鞋HRBP的角色定位的角色定位第一节第一节关于关于HRBP关于关于HRBPHumanResourcesBusinessPartner（简称（简称HRBP）作为现在人力资源领域的）作为现在人力资源领域的一个时髦词汇。

不论是在人力资源论坛，一个时髦词汇。

不论是在人力资源论坛，各种人力资源圈子沙龙里，还是在我工作各种人力资源圈子沙龙里，还是在我工作中涉及人力资源专业领域的寻访案例中，中涉及人力资源专业领域的寻访案例中，随处可见其身影。

随处可见其身影。

早在上世纪90年代初，就被惠普应用于其管理实践之中，且成效显著。

康至军在HR转型突破：

跳出专业深井成为业务伙伴中，对惠普的HRBP实践进行了描述，指出时任惠普人力资源总监的皮特-彼得森，就被要求将其麾下的人力资源团队打造成为惠普内部其他部门的业务伙伴，特别要像营销部门那样建立“客户为上”意识，即人力资源团队要以营销服务意识指导本部门工作，要为组织中包括CEO在内的各级管理者和员工提供服务。

不少企业在人力资源管理的转型过程中，会从业务部门抽调精干人员组建HRBP团队。

这种做法能够很大程度上缓解HR管理人员在业务把控能力方面的欠缺。

大部分人认为，HR专业知识相对于其他业务能力更容易获得与培养，从业务部门选拔HRBP团队可以通过短期培训掌握HR专业知识，再加上对业务的了解以及敏锐度，这个团队就能够迅速进入HRBP的角色。

事实也证明，不少企业的HR高管并不都是人力资源专业科班出身，有的甚至没有任何相关工作经验。

而恰恰是这些人员，往往能够跳出HR固有的思维模式，赋予人力资源管理以营销意识，为组织提供更具战略性的参考建议。

正如著名人力资源管理学者戴维-尤里奇提出的人力资源管理价值新主张：

“价值由接受者决定。

”他指出，人力资源部门需要清楚地确定业务部门将从HR的服务中接受到什么。

除非业务部门认为HR的服务为他们创造了价值，否则HR的工作就毫无意义。

关于关于HRBP从字面意思来讲，从字面意思来讲，HRBP即人力资源业务伙伴。

即人力资源业务伙伴。

业务自然指的是公司的各个业务单元所涉及的业务，业务自然指的是公司的各个业务单元所涉及的业务，业务单元是指在公司中的有着共同或相似的客户群、市场或业务单元是指在公司中的有着共同或相似的客户群、市场或者职能的一个或者几个部门的集合。

者职能的一个或者几个部门的集合。

第二节第二节HRBP在企业的工作模式在企业的工作模式HRBP在企业中的形式在企业中的形式项目项目战略战略HRBPHRBP（经理级）经理级）事务性事务性HRBP服务对服务对象规模象规模l大规模业务单元l多个业务单元l区域范围l中等规模业务单元l2-3个业务单元l单一业务单元人员多人员多元化程元化程度度l多元化程度高l高职位级别l多元化中等l中等职位级别l多元化程度相对较低服务对服务对象职能象职能l复杂职能集合l2-3种职能集合l单一职能比较偏重于事务性的比较偏重于事务性的HRBP这个目前在国内也比较常见。

他们的工作经验这个目前在国内也比较常见。

他们的工作经验相对要短，也比较年轻，一般相对要短，也比较年轻，一般3到到5年工作经验年工作经验的居多。

他们一般支持单个的业务单元的居多。

他们一般支持单个的业务单元.第三节第三节HRBP的汇报模式的汇报模式HRBP的汇报模式的汇报模式第一、直线汇报给业务部门负责第一、直线汇报给业务部门负责人，虚线或者不汇报给公司人力人，虚线或者不汇报给公司人力资源部门。

资源部门。

HRBP的汇报模式的汇报模式第二、直线汇报给人力资源部门，第二、直线汇报给人力资源部门，虚线或者不汇报给业务线领导。

虚线或者不汇报给业务线领导。

HRBP的汇报模式的汇报模式第三、双线同时汇报第三、双线同时汇报第四节第四节HRBP如何开展工作如何开展工作HRBP与业务部门沟的四个关键步骤与业务部门沟的四个关键步骤HRBP与业务部门沟的四个关键步骤与业务部门沟的四个关键步骤第一，把与业务部门实现共赢作第一，把与业务部门实现共赢作为目标。

为目标。

HRBP与业务部门沟的四个关键步骤与业务部门沟的四个关键步骤第二，找到关键人，打好信任的基础第二，找到关键人，打好信任的基础HRBP与业务部门沟的四个关键步骤与业务部门沟的四个关键步骤第三，了解业务，寻求共赢第三，了解业务，寻求共赢CRIB模型模型第一步，承诺（第一步，承诺（Commit）第二步，了解（第二步，了解（Recognize）第三步，创作（第三步，创作（Invent）第四步，头脑风暴（第四步，头脑风暴（Brainstorming）HRBP与业务部门沟的四个关键步骤与业务部门沟的四个关键步骤第四，循序渐进，体现价值第四，循序渐进，体现价值HRBP的价值体现的价值体现那么如何，体现价值呢？

我建议可以分三个步骤进行：

那么如何，体现价值呢？

1）信息共享；

）信息共享；

HRBP的价值体现的价值体现2）流程优化，）流程优化，HRBP的价值体现的价值体现3）增值服务）增值服务第五节第五节秘书组秘书组HRBP的工作内容的工作内容秘书组秘书组HRBP的工作内容的工作内容1、计划总结评比的推进、计划总结评比的推进秘书组秘书组HRBP的工作内容的工作内容2、入职人员的流程办理；

、入职人员的流程办理；

3、员工关系方面的就是转正、离职、警告处分的面谈；

、员工关系方面的就是转正、离职、警告处分的面谈；

4、考勤的管理（这个也很重要）、考勤的管理（这个也很重要）5、招聘这块人员需求补充的申请，秘书组做审核、招聘这块人员需求补充的申请，秘书组做审核6、HR日常事务学习和跟进，比如社保公积金，生育险这些日常事务学习和跟进，比如社保公积金，生育险这些需要了解，以便解答内部员工的问题需要了解，以便解答内部员工的问题7、企业文化宣传及活动推动；

、企业文化宣传及活动推动；

8、部门工作及新闻汇报；

、部门工作及新闻汇报；

9、培训需求调查及反馈、培训需求调查及反馈秘书组秘书组HRBP的工作内容的工作内容谢谢聆听！