如何做一个合格的生产主管PPT资料.ppt

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生产控制，作业标准，质量控制，培训，安全经理：

目标方针，资源配备，系统优化高层管理中层管理基层管理作业人员运用进行差距分析运用进行差距分析什么是？

如何进行分析？

什会是什会是？

trength优势eakness劣势pportunity机会hreat威胁如何进行分析如何进行分析？

知识经验技能专长个性工作trength优势Weakness劣势WThreat威胁Tpportunity机会O3.运用确定努力目标运用确定努力目标计划与执行管理工具是是OObjective-目的GGoals-目标SStrategies-策略MMeasures-衡量目的目的（Objectives）使命,需要达成什么,或者指工作的方向.比如:

成为全球第一流的日用消费品公司（Clorox）.成为全球最好的日用消费品和服务公司（P&

G）.通常指长期的时间框架（如5年）通常指一个领域或最多两个领域，并且对领域作质的描述目的通常来自于：

-自我创立的；

-公司指引的；

-使命定位的；

或者-经理层的策略目标（目标（Goals）怎样衡量达成目的过程中的进展；

对目标的所作的1，2或3年的量化指经常追踪；

可能的话用图表报告；

目标应该是明确的，可量化，可实现并且与目的一致。

制定目标应遵循SMART原则策略（策略（Strategies）策略是指怎样到目标，通常包括：

业务策略-我们怎样赢得竞争优势：

-一套选择，包括我们将不去做的事；

-通常指1-3年的时间：

-2，3个选择，完成后将达到各自的目的或目标组织策略-我们如何配置能力资源以推行业务策略？

策略通常包括所用工具，核心事务，以及通往成功的关键点。

目的是决定与方向，策略是为达到目的所作为的选择。

策略不能太多，太多就会失去重心，分散资源，因此要有所选择，通常限定在5个或更少。

衡量（衡量（Measures）怎样衡量策略是否成功；

量化指标；

通常指1年时间；

每月追踪；

可能的话用图表报告。

衡量指标应该是明确的，可量化，可实现并与目的一致。

制衡量指标也要遵循SMRT原则。

做做什么与怎么做什么与怎么做对应关系完成衡量指标等于完成目标目的O目标G策略S衡量M成功实施策略就会达到目的做什么目的/目标策略衡量怎么做行动方案行动方案（Tacties）指具体的活动或项目，完成这些活动将获得竞争优势。

步骤步骤写下所有为完成目标必须做的事。

责任责任每一个步骤由谁负责。

支持支持期望什么样及谁的帮助。

时间时间每一个步骤开始完成的时间框架，或者流程顺序。

每月评估每月评估追踪进度，若有差距及时调整。

寻求建议，协作或认同。

OGSM-T外在形式外在形式目的Objectives目标Goals策略Strategies衡量Measures行动方案Tactics行动方案外在形式行动方案外在形式项目优先顺序步骤/内容责任人资源开始时间完成时间每月评估进度差距及调整计划1H1232M3L4OGSM-举例举例目的Objectives目标Goals策略Strategies衡量Measures行动方案Tactics改进生产成本节约计划文字在2002年节约生产成本USD100，000数据降低瓶子成本将瓶子厚度降低1mm可节省USD30,000谈判更低的贴牌加工费第一季度降低贴牌加工费全年可节省USD20,000物料供应本地化对ABC物料实现本地采购可节省USD50,000文字数据行动方案行动方案举例举例项目优先顺序步骤/内容责任人资源完成时间每月评估进度差距及调整1修订管理制度H1了解现有的“规章制度”及管理制度2.汇总分析3.提出修订方案4.提交讨论后决定修改方案5.成立修订小组并宣传讲解修订方案6.完成修订7讨论定稿周云所有领导12/814/815/822/829/831/1015/11完成完成完成完成完成完成完成2会议制度H1.参加并了解各种会议现状2.提出针对各种会议的改进建议3.有针对性的各种沟通4.实施改进建议5.跟进结果并进行总结周云所有领导31/85/910/916/930/11完成完成完成完成完成3推行OGSMH1.准备OGSM培训资料2.向班子领导演示3.对中层干部培训4.辅导用OGSM制定2003年方针目标5.跟进实施效果周云全体管理人员22/84/97/930/1015/12完成完成完成完成OGSM层次关系层次关系OGSM从上向下传递，下一级支持上一级并体现上一级的要求，以确保全公司范围步调与重点一致。

在制定过程中需要充分沟通，有要求，也有承诺。

OGSM小结小结ObjectivesGoalsStrategiesMeasuresTactics目的目标策略衡量标准行动方案做什么做什么怎么做怎么做怎么做（具体项目）文字数据文字数据数据对应O对应G对应SOGSM案例案例目的Objectives目标Goals策略Strategies衡量Measures行动方案TacticsOGSM运作部运作部目的目标策略衡量行动方案4工作主计划工作主计划成绩卡技能矩阵成绩卡技能矩阵制定工作计划的三种模型制定工作计划的三种模型效率和效果PDCA循环重要性和紧迫性效率和效果效率和效果1.正确的事情做错了4.正确的事情做对了2.错误的事情做错了3.错误的事情做对了怎样做?

实际行动做什么取得共识PDCA循环循环-正确的事情做对了正确的事情做对了ACT/ADJUST行动调查CHECK检查PLAN计划DO执行实施改善计划实施改善计划搜集合适的资料搜集合适的资料让让适合的人才参与其中适合的人才参与其中搜集所有可获取的数据搜集所有可获取的数据理解客户的需求理解客户的需求透彻研究流程透彻研究流程它能否满足需求？

它能否满足需求？

制定计划制定计划/培训员工培训员工分析和显示数据分析和显示数据计划执行是否获得预期计划执行是否获得预期效果？

效果？

了角差异了角差异/归档归档问题问题/错误总结错误总结获得什么经验？

获得什么经验？

哪一方面仍未发挥作用？

再循环再循环Executethecycleagain对对改善的计划实行标准化成为改善的计划实行标准化成为现代最佳方法现代最佳方法广泛交流广泛交流确立新项目确立新项目确定工作先后顺序一时间管理矩阵确定工作先后顺序一时间管理矩阵4.既不紧迫但也不重要procrastinationactivities拖延行为somemail&

calls某些信函和生活timewasters挥霍时间的东西2.不紧迫但重要RelationshipBuilding关系建立Planning计划制订Opportunities机会利用1紧迫且重要Crisis危机PressingProjects迫切问题Deadline-drivenProjects最后限期将到的项目3.紧迫但不重要somecalls某些生活interruption打扰mail&

reports信函和报告somemeetings某些会议manypopularactivities许多公众活动Importance重要性重要性Urgency紧急性制定工作主计划的步骤制定工作主计划的步骤1.制定实现业务目标的主行动计划制定实现业务目标的主行动计划2.对主动计划的内容进行行动分解对主动计划的内容进行行动分解3.制定各个子行动计划的负责人制定各个子行动计划的负责人4.确定各个行动计划的完成时间确定各个行动计划的完成时间5.同上级经理讨论主计划同上级经理讨论主计划6.跟踪主计划完成情况跟踪主计划完成情况主主计划的跟进计划的跟进每月加顾计划每月加顾计划用红黄绿三色的底色进行区别用红黄绿三色的底色进行区别表示没有按进度完成表示没有按进度完成表示接近按进度完成表示接近按进度完成表示按进度完成表示按进度完成制定工作的成绩卡制定工作的成绩卡-OGSM的绩效管的绩效管理理衡量你所追求的东西衡量你所追求的东西1.企业关心什么企业关心什么,就衡量什么就衡量什么2.只有衡量你想得到的只有衡量你想得到的,你才有可能得你才有可能得到到3.没有衡量就没有管理没有衡量就没有管理PDQCSM-（P-生产生产）产量产量销售销售劳动生产率劳动生产率-单位产量单位产量/人人/年年设备的可靠性设备的可靠性%设备故障次数设备故障次数设备停机次数设备停机次数.产品开发周期产品开发周期（天天）完成多少个产品上市完成多少个产品上市订单完成周期订单完成周期投诉处理时间投诉处理时间.PDQCSM-（D-运输运输）次品率次品率PPM质量事故次数质量事故次数质量投诉次数质量投诉次数质量过程偏差质量过程偏差（O）.PDQCSM-（Q-质量质量）PDQCSM-（C-成本成本）单位生产成本单位生产成本差旅费用差旅费用广告成本广告成本单位制造费用单位制造费用材料损耗率材料损耗率培训费用培训费用招聘费用招聘费用.安全事故次数安全事故次数安全工作小时安全工作小时（百万百万）工伤事故次数工伤事故次数安全培训人次安全培训人次.PDQCSM-（S-安全安全）加班率加班率%员工流失率员工流失率%组织文化调查分数组织文化调查分数（1-5）员工满意度员工满意度员工投诉次数员工投诉次数.PDQCSM-（M-士气士气）衡量指标衡量指标上一年结果上一年结果（NA）和当年目标和当年目标负责人负责人1-12月跟进栏目月跟进栏目处度累计处度累计调整项目调整项目成绩卡主要项目成绩卡主要项目成绩卡的跟进成绩卡的跟进每月回顾成绩每月回顾成绩用红黄绿三色的底色进行区别用红黄绿三色的底色进行区别表示没有达到目标表示没有达到目标表示接近达到目标表示接近达到目标表示完成目标表示完成目标提供员工提供员工/部门绩效考核的依据部门绩效考核的依据提高战略管理水平提高战略管理水平加速企业对市场的反应速度加速企业对市场的反应速度提供高效决策的支持提供高效决策的支持,减轻总经理的负担减轻总经理的负担加强部门和部门之间的沟通加强部门和部门之间的沟通成绩卡的作用成绩卡的作用制定部门的技能矩阵制定部门的技能矩阵-OGSM的能力准备的能力准备明确各个部门及各岗位所必须的技能项目明确各个部门及各岗位所必须的技能项目,从而确从而确保业务的需求得到满足保业务的需求得到满足盘点部门以及员工的实际技能水平与需求之间的差盘点部门以及员工的实际技能水平与需求之间的差距距明确组织内部培训和教育的重点明确组织内部培训和教育的重点帮助员工明确个人技能提升的机会帮助员工明确个人技能提升的机会技能矩阵的作用技能矩阵的作用基于以下几点设定部门所需的技能项目基于以下几点设定部门所需的技能项目公司的经营发展目标对该部门的要求公司的经营发展目标对该部门的要求部门组织结构职能设计的要求部门组织结构职能设计的要求过去的工作失误过去的工作失误新工作的要求新工作的要求步骤一步骤一:

确定技能项目确定技能项目对应每个技能项目对应每个技能项目,确定部门的需求指标确定部门的需求指标:

部门基本需求部门基本需求:

-为确保部门内工作常进行，为确保部门内工作常进行，需需要掌握此技能的人数要掌握此技能的人数2.部门最高需求