项目管理PMP培训课件(完整版)优质PPT.ppt

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客户驱动、业务基于项目、挑战变化。

环境的变化引发对业务模式、管理模式、人才与资源利用的思考。

6职能型组织公司公司公司公司职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门稳定稳定稳定稳定的的的的过程过程过程过程稳定稳定稳定稳定的的的的过程过程过程过程稳定稳定稳定稳定的的的的过程过程过程过程稳定的产品稳定的产品稳定的产品稳定的产品稳定的中间产物稳定的中间产物稳定的中间产物稳定的中间产物稳定的稳定的稳定的稳定的输入输入输入输入源：

RodneyTurner教授7项目型组织公司公司职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门新颖的新颖的过程过程新颖的新颖的过程过程新颖的新颖的过程过程定制的产品定制的产品定制的中间产物定制的中间产物定制的输入定制的输入源：

RodneyTurner教授8项目管理基本过程（示例）9PRINCE2项目管理过程控制阶段控制阶段开始项目开始项目启动项目启动项目管理产品交付管理产品交付项目计划编制项目计划编制公司级或项目群管理公司级或项目群管理指导指导单个项目单个项目项目委托项目委托项目摘要项目摘要授权授权PID建议建议报告报告阶段收尾阶段收尾报告报告项目收尾项目收尾报告报告经验教训经验教训工作包授工作包授权权质量检查点质量检查点工作包收尾工作包收尾完成项目完成项目管理阶段过渡管理阶段过渡10为什么需要项目管理

（1）市场竞争的要求：

更快，更好，更低廉（Better，Faster，Cheaper）变化的内外部环境人类知识的指数性增长，全球专业化分工越来越细，项目所提供的产品或服务也越来越复杂合同项目管理和外包（Outsourcing）多兵种协同作战，对项目管理提出挑战面临来自世界范围内的竞争商业战略的实现越来越多的依靠一个个项目的成败EPM（企业级项目管理）概念的流行11为什么需要项目管理

（2）越来越少的项目只需要单一资源就可以成功；

越来越少的项目只需要个人，而不是一个团队就可以成功。

项目有其独特性，但是内外部环境要求我们“做一次，一次就要成功！

”需要项目管理有效的组织和协调需要项目管理充分利用现有资源和历史经验与教训新时期要求高素新时期要求高素质的人才！

质的人才！

12项目管理在国外的发展长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程NASA（航空航天项目）SEI（国家软件采购项目质量标准制定）欧洲则发源于建筑、工程项目管理殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的标准化：

项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；

PMI、IPMA、APM都有自己的“PMBOK”和认证；

职业化：

项目管理逐渐成为一个职业，产业界需要具有项目管理基本素质的人员担当项目管理工作。

13项目管理已经成为WTO时代的共同语言软件、IT行业：

Microsoft；

IBM；

惠普；

Dell。

电信行业：

AT&

T；

朗讯科技；

诺基亚。

制造业：

摩托罗拉；

柯达；

福特汽车。

建筑、工程行业：

Bochtol；

Chevron；

美国军方工程公司。

源：

美国著名大学Berkeley项目管理研究中心14美国项目管理学会（PMI）建立于1969Philadelphia,PennsylvaniaUSA100000会员（125个国家）PMP（项目管理专业人士）：

50000人（120个国家）项目管理领域的领导者发行了PMBOK项目管理知识与技能已经成为个人发展的必备素质。

15项目管理在国内的发展其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：

迫于市场竞争的压力（更快、更好、更低廉）项目管理知识和最佳实践有待普及项目管理符合朴素的通用管理理念；

无论是传统行业，还是新兴行业；

项目管理的知识、技能成为职业培训的重要组成部分。

PMP认证在2000年突然升温，培训市场迅速膨胀IPMP认证从2001开始劳动部推行“项目管理师”资质认证国内各行业人士渴望接受项目管理的培训、并用之于实践中16项目管理，从哪里入手？

持久和成功的变持久和成功的变革革17项目管理概述项目和项目管理的基本概念项目干系人项目的组织构架项目的生命期项目管理过程18项目的定义什么是项目？

通过一段时间的努力，创造或提供一种独特的产品、服务或结果。

Atemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,orresult.解决一个问题；

把握一个机遇；

实现一个结果；

。

PMBOK2000项目的特点v一次性，有始有终；

v可交付成果（Deliverable）具有独特性；

v实现某个具体的目标；

v项目受到一些约束；

v项目是由人执行；

v分阶段、滚动式的管理方法；

v经常跨越组织边界；

v通过计划和控制来防止失败。

19项目的三个约束条件质量质量成本成本时间时间牵一发而牵一发而动全身动全身范围范围风险风险20例：

新产品开发速度与经济收益21进入项目时代建立一个新企业开发一个新产品实施一项新工程规划一项新活动举办一次招商引资大会举办一次招商引资大会一次与投资商的合作谈判一次与投资商的合作谈判可行性调研与分析可行性调研与分析油田开发油田开发举办奥运会举办奥运会开一次专题会议开一次专题会议惠普与康柏机构重组惠普与康柏机构重组生产线产品制造生产线产品制造新工艺的实施新工艺的实施建立人员激励机制建立人员激励机制PMPM培训培训家庭购房家庭购房子女培养子女培养考考你：

这些活动哪些是项目？

哪些不是项目？

22项目有始有终开始和结束独特的产品或服务由人来实施，受制于有限的资源需要计划、实施和控制运作重复的正在进行的重新设定目标，继续项目与运作（Operation）的关系23项目引入变革与创新项目的价值：

为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。

引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！

组织的运作与项目动态的平衡。

24组织中的项目与运作运作运作项目项目源：

项目管理手册R.T.25公司发展与项目和运作在了解项目的组织结构之后，有必要从公司组织的层面鸟瞰全局。

项目管理手册R.T.26组织目标项目个人27战略计划编制关注项目各个阶段ProjectWorkFamilyObjectivesPurposeBenefit环境环境收益项目产品目标项目工作收尾执行设计可行性研究小组/个人目标项目/工作区域目标公司/项目群目标源：

RodneyTurner教授28项目模型29明确定义的项目目标明确定义的项目目标明确定义的项目目标明确定义的项目目标明确定义明确定义明确定义明确定义的方法的方法的方法的方法是是是是否否否否是是是是否否否否项目分类：

“目标方法”矩阵失败的机会更大第第2类项目类项目产品开发第第4类项目类项目研究和组织变革第第1类项目类项目工程第第3类项目类项目系统开发成功的机会更大30练习：

定义一个项目（S.M.A.R.T.原则）明确性（Specific）：

最终目标是否明确了范围、成本、进度、质量？

可度量性（Measurable）：

你能在多大程度上测量最终目标的完成情况？

可完成性（Achievable）：

在规定时间内，最终目标是否合理，能够实现？

相关性（Relevant）：

最终目标是否很重要、有价值,是否值得进行下去？

可跟踪性（Trackable）：

你能够对整个项目进程进行跟踪检查吗？

补充：

基于的假设和不确定因素。

并回答三个问题：

在项目完成时，项目团队将要交付什么东西？

当项目团队交付成果时，如何评价项目是否成功？

谁对以上两个问题有发言权？

31什么是项目管理项目管理就发生在我们身边：

解决一个问题；

组织一个活动；

创造一个新的的事物；

当我们感到需要整合资源才能够实现目标的时候。

32项目管理的定义什么是项目管理通过使用知识、技能、工具和方法来组织、计划、实施并监控项目活动，使之满足项目需要。

PMBOK2000项目管理的特点v过程、管理系统、方法的集合；

v有效的计划和控制；

v是对项目、项目群、项目组合的管理；

v项目管理既是管理科学，也是管理艺术。

33PMBOKPMBodyofKnowledge项目管理知识体系应用领域应用领域知识与实践知识与实践一般管理一般管理知识与实践知识与实践被普遍接受的被普遍接受的项目管理项目管理知识与实践知识与实践PMBOK34项目管理所需的技能硬技巧（方法、过程、技能）计划、跟踪、控制报告软技巧（人员管理）领导团队建设、冲突解决激励、训练协商、沟通、倾听35项目管理的功能工具与技术36项目干系人（Stakeholder）参与项目或受项目影响的个人或组织主要的项目干系人项目经理客户项目执行组织项目团队及相关人项目赞助者、发起人项目竞争对手公众、社团、政府等等。

项目经理需要：

了解和识别各干系人对项目的需求、期望、能发挥作用。

项目干系人管理。

37项目干系人之间的关系（举例）业主业主投资方投资方（股东）（股东）贷款方贷款方（银行）（银行）咨询顾问咨询顾问设计师设计师监理工程师监理工程师供货商供货商承包商承包商承包承包合同合同监理监理合同合同供货供货合同合同咨询合同咨询合同设计合同设计合同投资协议投资协议贷款协议贷款协议38项目成功的关键因素要求你考虑：

谁是项目干系人？

项目干系人的期望是什么？

在开始时不可能达成完全的一致意见但至少要明确他们是谁？

他们想得到什么？

最终你的目标是使每一个人得到合理的满意并不必要是“高兴”，“合理的满意”即可。

39项目干系人的真实需要？

高级经理？

项目经理？

项目团队成员？

销售人员？

客户？

无视潜在需求往往会导致项目失败。

例：

客户：

我们需要一个激励方案来促进销售。

真实需求：

提高销售。

40干系人登记表（示例）项目名称：

评审者：

序号主要项目干系人在项目中的角色基本需求和期望在本项目中的利益程度（高,中,低）对项目的影响程度（高,中,低）管理与其关系的建议1234541结合小组的项目，分析项目干系人，编写干系人登记表。

练习42项目生命期示例定义阶段的意义有利于进行计划和对项目进行控制定义了对项目的检查点和项目不同时段的主要焦点阶段点评审：

确保前一阶段的正确性和完整性；

为开展下一阶段的工作做好准备，准备资源；

阶段点阶段点需求分析需求分析阶段点阶段点阶段点阶段点模块测试模块测试系统测试系统测试阶段点阶段点阶段点阶段点运行维护运行维护详细设计详细设计初步设计初步设计产品线管理产品线管理开发组开发组系统测试部系统测试部客户服务部客户服务部编码编码43项目管理生命期与项目生命期项目管理生命期：

以管理过程为主线；

项目生命期：

以项目产品为主线。

新产品的初步筛选阶段新产品的初步筛选阶段商品化阶段商品化阶段商品化完成后的回顾商品化完成后的回顾开发阶段开发阶段初步研究阶段初步研究阶段试生产阶段试生产阶段验收验收44项目的管理过程模型之间的比较过程的方法：

过程的方法：

分步骤实施阶段交接不是“扔过墙”：

协同工作下一个阶段的人：

也是你的客户45扔过墙彼此的合作？

设计设计生产生产墙墙46并行工程在项目中的应用产品准备产品准备DFM设计电路板设计电路板设计评审设计评审制定规格制定规格概念导入概念导入元器件优化元器件优化DFT电路设计电路设计DFT设计电路板设计电路板原型机文档化原型机文档化发布发布开发开发工厂工厂47并行工程项