第三讲采购和供应PPT课件下载推荐.ppt

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供应商自我认证。

关键供应商帐户管理。

战略性配合。

系统化的评估反馈。

同步双向沟通，优化供应链。

nn供应商管理的目标供应商管理的目标供应商管理的目标供应商管理的目标产供销一体化产供销一体化产供销一体化产供销一体化ll产供销整合特点产供销整合特点产供销整合特点产供销整合特点:

以最小的库存实现有效生产销售以最小的库存实现有效生产销售以最小的库存实现有效生产销售以最小的库存实现有效生产销售密切配合生产密切配合生产密切配合生产密切配合生产,销售和物流。

销售和物流。

再造的供应作业流程。

消减不必要的商品种类。

改善采购计划流程改善采购计划流程改善采购计划流程改善采购计划流程,缩短信息流。

缩短信息流。

nn供应商管理的意义供应商管理的意义供应商管理的意义供应商管理的意义利润杠杆效应利润杠杆效应利润杠杆效应利润杠杆效应-改进采购方法或许增加利润改进采购方法或许增加利润改进采购方法或许增加利润改进采购方法或许增加利润。

资产收益率效应资产收益率效应资产收益率效应资产收益率效应-采购成本减少体现资产效益。

采购成本减少体现资产效益。

信息源的作用信息源的作用信息源的作用信息源的作用-信息资源共享。

信息资源共享。

对效率的影响对效率的影响对效率的影响对效率的影响-制造效率的体现。

制造效率的体现。

支持战略支持战略支持战略支持战略-企业整体经营战略的贡献。

企业整体经营战略的贡献。

nn从战略角度和高度认识供应战略从战略角度和高度认识供应战略从战略角度和高度认识供应战略从战略角度和高度认识供应战略ll采购管理与降低成本。

采购管理与降低成本。

l采购战略与企业资源管理和市场变化。

采购战略与企业资源管理和市场变化。

l供应环节也许是企业经营管理中的薄弱点。

供应环节也许是企业经营管理中的薄弱点。

l“采购是企业的利润之源采购是企业的利润之源,质量之本质量之本,效率之始效率之始”。

l如何从企业整体利益出发。

如何从企业整体利益出发。

如何选择适宜的供应战略如何选择适宜的供应战略nn采购成本的节减对企业赢利的影响采购成本的节减对企业赢利的影响采购成本的节减对企业赢利的影响采购成本的节减对企业赢利的影响ll制造业中的采购金额制造业中的采购金额（原料原料,零配件零配件,机器设备等机器设备等）往往往平均占据了总销售额的往平均占据了总销售额的50%，换句话讲，换句话讲,如果通过如果通过采购节省的费用都是对企业利润的直接贡献。

采购节省的费用都是对企业利润的直接贡献。

如何选择适宜的供应战略如何选择适宜的供应战略降低成本的采购战略降低成本的采购战略nn降低采购成本的方法降低采购成本的方法降低采购成本的方法降低采购成本的方法ll集中采购方式集中采购方式:

用较大的采购量作为价格谈判的筹码。

l整合采购数量整合采购数量:

集中采购有时比较僵化集中采购有时比较僵化,没有弹性，可以没有弹性，可以采用使用量最大单位来整合采购量采用使用量最大单位来整合采购量,折衷地降低成本。

折衷地降低成本。

l利用价值分析利用价值分析:

产品设计简化产品设计简化,替代性材料替代性材料,二元化购二元化购买买,付款方式最优等。

付款方式最优等。

实战案例实战案例实战案例实战案例:

某公司的采购成本节省效应某公司的采购成本节省效应某公司的采购成本节省效应某公司的采购成本节省效应（元元元元）改善前改善前:

销售额销售额:

100元，生产成本元，生产成本:

采购采购50元元,其他其他40元元,税前利润税前利润:

10元元改善后改善后:

如果将利润率增加如果将利润率增加10%的话的话,那么销售额应那么销售额应增加多少元增加多少元?

采购成本应降到多少元采购成本应降到多少元?

采购采购成本节省成本节省%?

哪两种方法好哪两种方法好?

为什么为什么?

nn传统的竞争态势下的采购策略传统的竞争态势下的采购策略传统的竞争态势下的采购策略传统的竞争态势下的采购策略ll采购方的多元化购买采购方的多元化购买,通过供应商之间的竞争获取价通过供应商之间的竞争获取价格优势格优势,以此保证供应的连续性。

以此保证供应的连续性。

l分配比例采购对供应商加以控制。

分配比例采购对供应商加以控制。

l短期合作关系短期合作关系,寻找新的供应伙伴。

寻找新的供应伙伴。

如何选择适宜的供应战略如何选择适宜的供应战略双赢战略的运用双赢战略的运用nn从采购管理向供应商管理转变从采购管理向供应商管理转变从采购管理向供应商管理转变从采购管理向供应商管理转变传统采购管理的不足之处传统采购管理的不足之处传统采购管理的不足之处传统采购管理的不足之处:

ll与供应商之间缺乏管理上的合作。

与供应商之间缺乏管理上的合作。

l缺乏柔性采购供应。

缺乏柔性采购供应。

l对应能力不足。

对应能力不足。

l需求响应速度慢。

需求响应速度慢。

nn挑战新型的供应商管理挑战新型的供应商管理挑战新型的供应商管理挑战新型的供应商管理ll准时化思想的提出。

准时化思想的提出。

l提高采购的柔性和市场相应能力。

提高采购的柔性和市场相应能力。

l信息共享。

信息共享。

l变事后管理为实时控制。

变事后管理为实时控制。

l实施有效的外部资源管理途径实施有效的外部资源管理途径,即供应商管理。

即供应商管理。

nn实施供应商管理也是实施精益生产实施供应商管理也是实施精益生产实施供应商管理也是实施精益生产实施供应商管理也是实施精益生产,零库存生产的要求零库存生产的要求零库存生产的要求零库存生产的要求供应链管理的一个核心思想供应链管理的一个核心思想,就是在生产控制中采就是在生产控制中采用基于订单流的准时化生产模式，从而使供应链企用基于订单流的准时化生产模式，从而使供应链企业的业务流程朝着精益化生产努力业的业务流程朝着精益化生产努力,即实现生产过即实现生产过程的程的“零零”化管理。

化管理。

ll零缺陷零缺陷-品质保证。

品质保证。

l零库存零库存-最大限度的减少成品最大限度的减少成品,部品的在库数量金额。

部品的在库数量金额。

l零纳期零纳期-缩短交货期限。

缩短交货期限。

l零故障零故障-设备效率最小化。

设备效率最小化。

l零纸张零纸张-信息管理电算化。

信息管理电算化。

l零事故零事故-安全生产的概念。

安全生产的概念。

nn从为库存而采购到为订单而采购的转变从为库存而采购到为订单而采购的转变从为库存而采购到为订单而采购的转变从为库存而采购到为订单而采购的转变转变前转变前:

采购目的是为了补充库存采购目的是为了补充库存,即为库存而采购即为库存而采购.采购目的与企业经营方向脱节，生产进度采购目的与企业经营方向脱节，生产进度,产产品变化了解甚少品变化了解甚少,因而缺乏主动性。

因而缺乏主动性。

转变后转变后:

供应链下的供应商管理模式供应链下的供应商管理模式,采购活动以订采购活动以订单驱动方式进行单驱动方式进行,准时供应响应客户需求。

准时供应响应客户需求。

nn订单驱动采购方式的特点订单驱动采购方式的特点订单驱动采购方式的特点订单驱动采购方式的特点ll战略伙伴关系战略伙伴关系,合同手续简化合同手续简化,交易成本下降。

交易成本下降。

l同期化生产同期化生产,采购供应采购供应,缩短顾客响应周期。

缩短顾客响应周期。

l采购采购-制造直纳化制造直纳化,减少不增加价值的活动。

减少不增加价值的活动。

l信息管理由单一部门传递向与制造部门共享转变。

信息管理由单一部门传递向与制造部门共享转变。

l合理协调供应商计划合理协调供应商计划,保障上保障上,下链的有效衔接。

下链的有效衔接。

nn从传统的竞争走向竞合之路从传统的竞争走向竞合之路从传统的竞争走向竞合之路从传统的竞争走向竞合之路双赢关系模式是一种竞合的关系双赢关系模式是一种竞合的关系,这种这种供需关系最先在日本企业中采用。

它强供需关系最先在日本企业中采用。

它强调的是调的是:

l合作的双方共同分享信息。

合作的双方共同分享信息。

l协调相互的行为。

协调相互的行为。

l最终达成利益最终达成利益（效益效益）共享。

共享。

nn双赢关系模式的特点双赢关系模式的特点双赢关系模式的特点双赢关系模式的特点ll制造商应给予供应商协助制造商应给予供应商协助,负有帮其负有帮其降低成本降低成本,改善质量改善质量,技术开发等责任。

技术开发等责任。

l建立相互信任的战略伙伴关系。

建立相互信任的战略伙伴关系。

l长期的信任合作取缔短期合同。

长期的信任合作取缔短期合同。

l信息反馈与沟通活用。

信息反馈与沟通活用。

nn建立双赢供应商管理的基本思路建立双赢供应商管理的基本思路建立双赢供应商管理的基本思路建立双赢供应商管理的基本思路ll信息交流与共享机制。

信息交流与共享机制。

l供应商的激励机制。

供应商的激励机制。

l合理的供应商评价方法和手段。

合理的供应商评价方法和手段。

nn推行物流一体化的原因推行物流一体化的原因推行物流一体化的原因推行物流一体化的原因:

ll企业内部一体化管理已落后供应一体化的发展。

企业内部一体化管理已落后供应一体化的发展。

l企业很难使每一功能调整到最佳状态。

企业很难使每一功能调整到最佳状态。

l从从“总成本总成本”的角度出发。

的角度出发