创意人力资源管理PPT课件下载推荐.ppt

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1.以培训拉动内部管理2.以绩效考核确保业绩提升一、总述人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理选人选人选人选人育人育人育人育人用人用人用人用人留人留人留人留人招招招招聘聘聘聘与与与与配配配配置置置置岗岗岗岗位位位位分分分分析析析析培培培培训训训训与与与与发发发发展展展展职职职职业业业业生生生生涯涯涯涯规规规规划划划划绩绩绩绩效效效效考考考考核核核核薪薪薪薪酬酬酬酬与与与与福福福福利利利利企企企企业业业业文文文文化化化化员员员员工工工工关关关关系系系系管管管管理理理理二、工作分析三、分模块工作思路阐述1.选人v确定“能岗匹配”为原则，加强对现有管理人员的指导，提高管理岗与管理能力的匹配度；

v人力资源部及全体部门经理学习“STAR”面试技巧，提高首次招聘的正确率；

v对公司现有组织架构做局部微调，明确部门主要工作职责，确保部门间的协同运作。

2.育人v建立基础培训岗位培训管理培训三级体系v认证第一批企业内训师（10人左右）v分批、分期开展“员工职业生涯规划”工作v把管理培训做到“制度化、常规化、专题化”3.用人v引入绩效考核机制，以“销售经理”为试点；

v以一年为试验期，依据岗位来设定KPA领域与KPI指标；

v调整现有的薪酬结构，深化激励效用，以拉动企业整体绩效。

4.留人v让企业文化形象化、具体化、生动化v媒体/载体：

公告栏、万朋网、员工活动（卡拉OK比赛、演讲比赛、辩论比赛、创意空间评比等）v员工关系管理的具体实施：

a生日会/生日短信b.服务年限奖c.“家庭日”（familyday）/亲子活动d.“优秀员工”评选四、工作重点培训1.三级培训体系的建立基础性培训基础性培训人力资源部人力资源部（包括新员工入职培训、企业文化培训、公（包括新员工入职培训、企业文化培训、公司管理制度培训、个人素养培训等）司管理制度培训、个人素养培训等）岗位培训（岗位培训（OJTOJT）各职能部门各职能部门（包括各部门的基于岗位的专业技能培训）（包括各部门的基于岗位的专业技能培训）管理培训管理培训人力资源部人力资源部（包括企业内部及外部的各项管理能力的培训）（包括企业内部及外部的各项管理能力的培训）2.培训制度的确立：

v全员培训制度v岗位培训制度：

“培训日”、责任人、培训时数v驻外销售人员定期回总部受训制度v管理人员提升性培训制度3.培训工作流程的梳理：

v岗位培训（OJT）工作流程v公司内训工作流程v外训申请工作流程v培训内部管理工作流程4.“储备管理干部”培养计划5.企业内训师认证计划6.“请进来，走出去”活动：

v请1-2名知名企业或软件业高管到公司做管理及营销内训v带领公司高管及销售精英到知名软件业参观、交流v参加外部培训机构的优秀管理课程v参加“中国培训论坛”：

2009.4杭州7.“职业生涯规划”工具的引入：

orientation职业定向五、工作难点绩效考核1.启动周期长、协调部门多、涉及利益面广2.关键：

相对科学、客观、公正的设置岗位绩效考核的KPI指标3.成功因素：

将绩效考核与薪酬挂钩，调整现有的薪酬结构，深化奖惩的杠杆作用激励效应4.主要协同部门：

财务部、各职能部门经理5.工作流程（见下图）6.成立公司绩效考评委员会工工作作流流程程绩效动员、绩效动员、绩效动员、绩效动员、全员培训全员培训全员培训全员培训1111销售经理为销售经理为销售经理为销售经理为试点人群试点人群试点人群试点人群销售岗销售岗销售岗销售岗KPIKPIKPIKPI指指指指标样本设计标样本设计标样本设计标样本设计销售岗薪酬销售岗薪酬销售岗薪酬销售岗薪酬调整措施调整措施调整措施调整措施年中：

销售年中：

销售岗绩效评估岗绩效评估岗绩效评估岗绩效评估KPIKPIKPIKPI指标修正指标修正指标修正指标修正，全员培训，全员培训，全员培训，全员培训2222各职能部门各职能部门各职能部门各职能部门按岗位设定按岗位设定按岗位设定按岗位设定KPIKPIKPIKPI的指标的指标的指标的指标各部门按岗各部门按岗各部门按岗各部门按岗位调整薪酬位调整薪酬位调整薪酬位调整薪酬结构比例结构比例结构比例结构比例确定绩效考确定绩效考确定绩效考确定绩效考核制度核制度核制度核制度/梳理梳理梳理梳理工作流程工作流程工作流程工作流程绩效辅导、绩效辅导、绩效辅导、绩效辅导、绩效跟踪绩效跟踪绩效跟踪绩效跟踪年终：

各职年终：

各职能部门绩效能部门绩效能部门绩效能部门绩效考评考评考评考评/绩效面绩效面绩效面绩效面谈谈谈谈年终：

高管年终：

高管人员管理述人员管理述人员管理述人员管理述职职职职/销售经理销售经理销售经理销售经理工作述职工作述职工作述职工作述职绩效考核总绩效考核总绩效考核总绩效考核总结结结结/绩效奖惩绩效奖惩绩效奖惩绩效奖惩2010201020102010年绩效年绩效年绩效年绩效考核计划考核计划考核计划考核计划六、年度工作计划推进表v表1：

2009年度管理培训计划表v表2：

2009年度绩效考核工作推进表112233445566领导力领导力部门年度工作规部门年度工作规划划领导者的魅力领导者的魅力修炼修炼（外训）（外训）绩效管理绩效管理绩效考核动员绩效考核动员11销售管理销售管理中国培训论坛中国培训论坛“乔乔吉拉德吉拉德”专场专场卓越营销团队的卓越营销团队的建设与管理（外建设与管理（外训）训）团队协作与执行力团队协作与执行力知名企业营销总知名企业营销总监（内训）监（内训）商务谈判与专业演商务谈判与专业演讲讲企业内训师认证企业内训师认证培训培训商务礼仪与职业素商务礼仪与职业素养养商务礼仪与职商务礼仪与职业形象塑造业形象塑造人力资源人力资源职业生涯规划职业生涯规划11岗位职能岗位职能（OJTOJT）培训的）培训的规划与执行规划与执行招聘与面试技巧招聘与面试技巧市场营销与品牌管市场营销与品牌管理理市场营销与产品市场营销与产品策略策略（内训）（内训）月月份份内内容容备注：

备注：

“内训内训”为请讲师来公司做培训，为请讲师来公司做培训，“外训外训”为参加外部培训机构公开课程；

其他培训课程由人力资源部组织执行。

为参加外部培训机构公开课程；

778899101011111212领导力领导力有效授权有效授权（外训）（外训）绩效管理绩效管理绩效评估绩效评估/绩效动员绩效动员22绩效评估绩效评估/管理述职管理述职销售管理销售管理知名软件企业参知名软件企业参观交流观交流团队协作与执行力团队协作与执行力请胡大平老师来请胡大平老师来公司公司（内训）（内训）商务谈判与专业演商务谈判与专业演讲讲专业演讲技巧专业演讲技巧商务谈判技巧商务谈判技巧商务礼仪与职业素商务礼仪与职业素养养优秀管理者的素优秀管理者的素养养人力资源人力资源职业生涯规划职业生涯规划22市场营销与品牌管市场营销与品牌管理理品牌的建设与管品牌的建设与管理理（外训）（外训）月月份份内内容容表22009年度绩效考核工作推进表2010.12010.11212111110109988776655443322年年后后年年前前11绩效绩效奖惩奖惩销售销售工作工作述职述职绩效绩效面谈面谈绩效绩效跟踪跟踪梳理梳理工作工作流程流程全员全员培训培训2绩效绩效跟踪跟踪2010年绩年绩效考效考核计核计划划绩效绩效总结总结管理管理述职述职年终：

年终：

绩效评绩效评估估绩效绩效辅导辅导确定确定制度制度各部各部门按门按岗位岗位调整调整薪酬薪酬各职各职能部能部门按门按岗位岗位设定设定KPI指标指标KPI指标指标修正修正年中：

年中：

销售岗销售岗绩效评绩效评估估绩效绩效辅导辅导销售销售岗薪岗薪酬调酬调整整销售销售经理经理KPI指标指标样本样本设计设计全员全员培训培训1绩效绩效动员动员大会大会进进程程月月份份七、工作业绩体现1.培训培训时数（员工20小时/年，管理层40小时/年）2.职业生涯规划按部门，分批次建立“员工个人职业生涯规划表”3.薪酬结构基本工资（缴费工资）+岗位工资+工龄工资+绩效工资4.员工离职率控降在15-20%之间八、工作经验总结v人情人心人事人力资源人性v以“渐变”代替“突变”，循序渐进地完善企业的人力资源管理及各部门的管理规范，提升管理层的职业素养。

第一部分第一部分-创意选人篇创意选人篇结构化个体面试结构化个体面试99步法步法技术技术+方法方法+工具工具v结构化面试的内容构成v如何过滤应聘人简历的有效信息v如何设置有效的问题组v个体面试中提问的STAR技巧v追问、适度定义及压力测试的技巧v角色模拟：

个体面试的练习PartOne:

行为表现和面试相结合行为表现和面试相结合过去的行为能预见将来行为是一个人过去曾做过、说过的事实什么是行为？

例子小练习:

如果你在面试销售员时要求他把过去的销售情况讲一讲,他说:

“我实际上是我们当时那个区最好的销售之一,我卖出去的产品都多于别人好几倍,而且我特别擅长处理困难问题,事实证明我是当时那个区里最好的销售.”你认为从这个人的回答里听没听出来他关于过去的行为?

如果你是面试官如果你是面试官,你会怎么来发问你会怎么来发问?

STAR方法方法情景situation行动Action结果Result目标Target如何看人不走眼如何看人不走眼“事实事实”？

“谎言谎言”？

事实？

用第一人称说话很有信心明显的和其他一些已知的事实一致谎言？

谎言？

很难一针见血明显在举止上或言语上迟疑倾向于夸大自我语言流畅，但象背书非主语的表现行为？

非主语的表现行为？

眼神身体姿势手势面部表情有效的可疑的通过面部表情，姿势，手势表现出来的和言语行为一致或不一致的信息。

罗马不是一天建成的罗马不是一天建成的眼神：

飘忽、游离不敢直视，但眼往下看-害羞不敢直视，但眼往上看-说谎身体姿势：

忽然放松，或忽然紧张手势与说法可否一致?

不算行为表现：

泛泛的描述：

在XXX情况下，你怎么做的？

模糊的判断：

我最擅长XXX关于将来的设想：

我将来要成为CEO收集集中的，与工作相关的信息做客观的，准确的评估做完整的有关行为表现的记录非常有价值，准确的评估PartTwo:

面试的目标和维度面试的目标和维度目标：

部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样的标准维度：

自我指导及自我激励与别人和谐相处交流技术信息专业的行为举止坚持及有说服