简答及技能题Word下载.docx
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缺少新鲜血液的注入影响到公司的整体创造力。
这表明，必须实现内部招聘工作的合理化、管理的规范化，并建立完整的员工开发体系，才能取得明显的成效，否则，就有可能出现“近亲繁殖”“怨声载道”的不良局面。
外部招聘的显著优点是：
有着巨大的可供选择的潜在人力资源市场，更有利于招到高素质的人才；
从外部招聘而来的员工可以为公司带来新思想、新方法，有利于借机树立、推广企业形象。
同时，外部招聘也有它的缺点：
招聘成本大；
从外部招聘到的员工可能需要相当长的一段时间来适应新的公司、新的工作，包括公司的文化、价值观、运作规则、人际关系等；
外部招聘会对公司内部员工的士气产生影响，尤其是那些认为自己同样能够胜任该岗位的员工。
若一个职位要求员工熟悉企业情况，尽快进入角色适应工作，而组织亦希望借助招聘行为来鼓舞士气，激励员工进取，并且招聘预算较低时，比较适合采用内部招聘。
3、实施结构化大面试的一般程序是怎么样的？
和一般面试相比，结构化面试具有哪些显著的特点？
实施结构化面试的一般程度：
1）测评人员就位，分发结构化面试评价材料。
2）引导员将考生引入考场，相互介绍。
3）主考官开始与考生轻松地交谈，以消除考生的顾虑。
4）主考官说明总体时间和问题数，希望考生控制好时间。
5）测评人员按程序与考生进行面试谈话，考生回答完每个问题后，说明“回答完毕”。
6）测评人员根据考生回答问题的质量进行评分。
7）考生退场，核分员收取评分表，统计评分结果。
与普通面试相比，结构化面试的根本特点是具备严谨的结构：
考官的构成有结构；
测评的要素有结构；
测评的标准有结构；
面试的程序和时间安排有结构。
这种严谨的结构有利于较好地减少主观因素对考官评分过程的影响。
引外，结构化面试所获得的信息更为丰富、完整和深入；
收集到的资料的可靠性更高，结果也更于统计、分析和比较。
4、为培训对象提供一套与课程内容一致的教材需要考虑什么问题？
1）培训课程开发的教材必须是事先精心准备的，符合实际需要并能反映该领域最新发展趋势的培训资料。
2）培训教材中的印刷材料是最常见、最可靠，也是最便宜的教学材料，常常包括：
学员手册、教师手册、测试问卷、培训效果评估问卷等等。
3）打破传统的教科书体系，从单一的文字材料扩充到声、像、网络以及其他可利用的媒体。
提高培训效率，使学员更容易也更愿意接受培训的内容。
4）让培训对象参与到培训教材的设计中来，培训对象本人的经历和感受往往可以起到对培训教材进行补充或扩展的作用。
课程设计者可以配合教学模式和方法的设计，为培训的参与者留出创造空间，发挥学员的主动性，使培训教材变得更灵活，更具备互动性。
5、在进行培训评估的过程中要关注哪些问题？
1）由谁来实施评估；
2）评估信息从何处收集（本人、上级、下级、客户、同事……）；
3）由谁来分析数据、解释数据；
4）由谁来实施后续的评估；
5）由谁对评估流程负责，有权对流程进行调整或更改。
6、根据职业发展理论，在员工进入组织之后，企业的职业生涯管理可以分为几个阶段；
相应地包括哪些主要任务？
1）进入组织阶段：
招聘、选拔和配置，组织上岗培训，考察评定新员工。
2）早期职业阶段：
发现员工的才能，帮助员工建立和发展职业锚。
3）中期职业阶段：
帮助员工渡过中期职业阶段的危险期；
分类指导，为其指示和开通事业发展的职业通道。
4）后期职业阶段：
鼓励、帮助员工继续发挥热情和智慧；
帮助员工做好退休的心理准备和退休后的安排；
准备相应的人事调整计划。
7、企业中的员工个人、部门主管以及人力资源部管理者在职业生涯管理中各自充当什么样的角色？
员工
主管
人力资源部
基于工作需求和个人的优点，配合选用
提供自我资料，争取晋升机会；
界定某一工作所需的技能、知识和其他特殊资格条件，面试和甄选候选人，并作最佳的配置；
协调、指引工作分析，并提供工作概况信息，对主管和员工提出忠告，确定甄选升迁标准。
绩效规划和评估
规划个人目标，请求和接受反馈，完成发展计划书
从整体的策略出发，为员工提供持续的反馈和指导，以正式或非正式的方式，评估其方案。
监督和评价各种量表，并确保其一致性和公平，训练主管人员教导和评估员工。
个人生涯发展，营造开放和真诚的环境，沟通生涯兴趣与生涯目标
负起自我生涯发展的责任，寻找并获得有关自我和生涯取向的真实信息，界定和沟通自身发展的兴趣，完成发展计划书。
引导开放和真诚的讨论，提供真实的反馈资料，提供信息，鼓励和支持发展。
评价每一员工的潜力和另一工作指派的准备，使其与公司的发展需求相配合，并且能确保组织的效能和持续成长。
生涯发展评估
通告主管自身发展的兴趣并与主管讨论发展的需求，进行自我的认识与自我评估；
基于目前的绩效、潜力和员工的生涯兴趣评价员工，和其他主管沟通信息，确认机会和问题，推销并执行发展计划；
协调、帮助和维持过程；
有职位空缺或新增时，通告主管人员，通告其他部门合适的人选。
8、绩效面谈是绩效管理中进行考核评价后必不可少的工作内容。
管理者在绩效面谈时要关注哪几个方面的技巧问题？
1）管理者一定要摆好自己与员工的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，管理者不是评价者或判断者，双方是完全平等的交流者。
2）通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定员工的长处。
3）要提前向员工提供他评结果，强调客观事实。
特别是提请员工注意在目标设计中，双方达成一致的内容，提示员工事先的承诺，包括对于结果指标和行为指标的承诺。
4、应当鼓励员工参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考核评价结果是否合适。
5、针对员工行为评价的结果，为员工考虑本年度的（培训）发展计划。
9、薪本市市场调查的一般工作程序是怎样的？
为保证调查数据的可靠性、时效性主要应注意哪些方面的问题？
1）薪酬市场调查的四个主要步骤：
确定调查目的（首先应清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始组织薪酬调查）、确定调查范围（确定调查的企业、岗位、数据、时间段）、选择调查方式（一些明确、简单、规范的岗位只需简单的信息就可以实现目标，可选择使用简单的调查方法，如企业之间相互调查、委托调查、调查公开的信息；
反之，则需要使用较为复杂的方法才能实现薪酬调查的目的，如调查问卷）、统计分析调查数据（薪酬调查的数据一定要真实、可靠）。
2）能够清楚地回答以下7项中的5项：
①对职位描述是否清楚，职位层次是否清晰；
②选择的调查对象（劳动力市场、企业）是否与本企业（或周边劳动力市场）具有可比性；
③提供薪酬调查数据的政府部门或调查机构是否具有权威性；
④数据采集的方法怎样，是否通过大规模取样得到；
⑤数据是通过什么样的方式分析处理的；
⑥平均数、中位数、25P、75P之间的关系如何；
⑦是否有多年数据的支持，每年参加调查的对象是否一致。
10、影响薪酬策略制定的企业因素主要有哪些？
在企业发展的不同阶段，各应采取什么样的薪酬策略？
1）影响薪酬策略制定的各种因素：
企业战略、企业运营状况、企业发展阶段、高级管理者的薪酬哲学等。
2）企业发展开创阶段适合采用低基本工资、高奖金、低福利的薪酬策略；
成长阶段适合采用有竞争力的基本工资、高奖金、低福利的薪酬策略；
成熟阶段适合采用有竞争力的基本工资、奖励和福利；
稳定阶段适合采用高基本工资、低奖金、高福利的的薪酬策略；
衰退阶段适合采用高基本工资、无奖金、高福利的薪酬策略。
11、离职面谈的主要内容是什么？
在进行离职面谈时应遵循的原则是什么？
离职面谈的主要内容主要围绕以下几方面展开：
1）对原来公司的意见。
包括对公司制度（培训、薪酬制度、绩效考核制度等）、工作本身、工作环境、上级主管及同事的意见。
2）探究离职的原因。
3）新旧工作的比较。
4）改进意见等。
在面谈过程中要遵循实效性原则、真诚性原则、开放性原则和畅所欲言的原则。
12、在绩效管理的目标设计中，与员工达成一致是一个非常重要的方面。
请问，领导者在与员工通过讨论就绩效目标达成一致时应注意哪些问题？
1）要向员工概述绩效管理目标设计的目的，讲明部门和员工的主要任务及其考核指标以及对员工本人的期望。
2）要鼓励员工参与并提出建议。
3）和员工就每一项考核目标进行讨论并达成一致。
4）就行动计划、所需的支持和资源达成共识。
5）对讨论的结果进行总结，并确认在未来的管理过程中跟进、检查和反馈的方式和时间。
13、职业后期是指员工45岁以后的时期，请分析：
处于这个时期的员工在职业生活发展中的优势和问题是什么？
作为人力资源管理者应当采取哪些措施来关心他们？
1）这个时期的优势主要体现在管理经验、专业技能方面；
2）这个阶段员工所遇到的问题员工所遇到的问题主要有：
进取心显著下降，容易安于现状，自我意识上升，易怀旧；
在个人职业特征方面，需要面对权力、责任下降的现实，自身也能感到竞争力、挑战能力和职业能力水平在下降。
3）应帮助他们学会接受权力、责任和中心地位下降的现实，接受基本竞争力和进取心下降的现状，并接受和发展自己的新角色。
4）妥善安置好职位下降或面临退休的员工，并创造适合他们继续发展的机会。
对于即将退休的员工，帮助他们学会如何应付“空巢”，做好退休之际的工作衔接，选好接班人，顺利地实施交接工作。
14、在人力资源管理中，不论是招聘、岗位评价、还是绩效考核中的行为评价，都会涉及评分的准确性问题。
请简要说明，怎样才能避免评分误差？
1）选择合适的评价工具。
2）评价后能及时反馈，讲明对被评价者职业发展的意义，消除其不必要的顾虑。
3）选择合适的评价人，尽量避免与被评价者有竞争或亲友关系的员工参与评价。
4）对评分方法进行讲解，说明评分的重点在于被评价者的相对位置。
5）要注意避免评分中的误差，如顺序效应、光环效应、从众影响等等。
图表分析题
1、请根据下表中的数据结果，对甲、乙、丙三人进行录用（配置）评估。
1）如果录取其中两人入岗位1，请通过计算确定应录取哪两人。
2）如果三人全部录取，具每个岗位各分配1人，请通过计算，确定如何分配最好。
专业技术能力
学历
计划组织能力
宏观决策能力
解决问题能力
合作精神
甲的得分
1
0.5
乙的得分
丙的得分
权重
岗位1
W1
20
15
10
岗位2
W2
30
岗位3
W3
1）计算甲、乙、丙各自的加权分。
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