物流管理沃尔玛物流公司调查报告.doc

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沃尔玛物流（调查报告）

物流工程课程考试

沃尔玛物流公司调查报告

小组成员：

于超杰

虞江林

周朝阳

许旭

赵亚鹏

伍治林

位帅帅

姓名

专业工业工程

班级工业工程132

学号

教师李蔚田

2016年6月

沃尔玛物流（调查报告）

摘要

沃尔玛是世界零售业的巨头，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，获得了举世瞩目的成就，并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。

它从一个小小的便利店以其强大的物流系统发展到世界《财富》五百强之首，一夜之间沃尔玛的商业神话传遍世界。

随着我国加入WTO和全球经济日益一体化，国外大型连锁企业纷纷进入我国，1996年沃尔玛进入中国，在进入中国的10多年来沃尔玛以其高效率、多品种在人们的生活中扮演重要的角色。

然而在中国，沃尔玛的发展却并不如大润发等连锁超市。

本文主要运用了分析法和调查法，提出了论文主要的研究框架。

通过对齐齐哈尔市三大超市，即沃尔玛、大润发和新玛特的系统分析研究和比较分析，对齐齐哈尔市沃尔玛存在的主要问题进行深入的剖析。

对这些问题产生的根源以及相应的对策进行研究总结，为齐齐哈尔市沃尔玛超市所存在的问题提出建设性的建议。

关键词：

齐齐哈尔，连锁超市，物流，产销联盟

目录

一、 企业简介 4

（一） 企业基本信息 4

（二） 企业文化 4

（三） 沃尔玛中国概况 4

二、 企业物流业务 5

（一） 物流简介 5

（二）供应链管理 5

1. 产销一体化 5

2. 拉动式的供应链模式 6

（三）运输 7

（四） 仓储 8

1. 仓储系统 8

2. 仓储作业 8

3. 物资出库调拨作业 8

4. 物料盘点作业 9

5. 废料处理作业 9

（五） 配送 10

1. 配送中心 10

2. 配送中心的职能 10

3. 沃尔玛配送体系的特色 11

4. 完善的配送组织结构 11

5. 沃尔玛物流配送体系的运作 11

6. 骄人的业绩 12

（六） 信息处理 13

1. 全球第一个物流数据的处理中心 13

2. 沃尔玛信息管理系统 13

3. 物流信息系统的成功 15

三、 宝洁和沃尔玛的产销联盟 16

（一）产销联盟 16

（二）合作形式 17

四、 沃尔玛在营运中存在的问题 22

（一）人力资源的管理问题 22

（二）对待供应商的态度问题 22

（三）损耗控制方面的缺陷 22

（四）配送中心建设管理存在的问题 22

五、 对策 26

（一）新员工培训工作的改进 26

（二）对待员工态度的改善 26

（三）改进与供应商之间的关系 26

（四）做好与供应商之间信息共享 26

（五）严格多方面控制损耗 27

（六）配送中心选址以及管理的完善 27

一、企业简介

（一）企业基本信息

沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。

经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。

目前，沃尔玛在全球开设了6600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。

每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次，使沃尔玛成为全球500强榜首企业。

1991

2008

2010

成为最大的零售商

在财富榜上排名首位

销售量大幅增长，约4056亿

（二）企业文化

企业文化的精髓在于企业理念，企业的理念就表现在企业的价值观上。

沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每天追求卓越”，以及服务原则和文化理念，都被世人称为宝典，山姆·沃尔顿的非凡创造能力和他所倡导并一手建设的企业文化，就是一个现代版商业神话诞生的源泉。

（三）沃尔玛中国概况

沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。

目前沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2013年2月28日，已经在全国21个省、自治区、4个直辖市的150多个城市开设了390多家商场，在全国创造了近10万个就业机会。

沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。

2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。

二、企业物流业务

（一）物流简介

大型连锁超市最本质的特征是统一采购、统一配送、营销、统一的营运标准。

物流管理是大型连锁超市的核心竞争力，是价值链上产生经济增加值的关键环节。

连锁超市要在竞争激烈的市场中取胜，物流必须先行，以加强供应链的保障能力，快速响应顾客的需要。

具体的讲就是要不断货、合理控制缺货、以品种齐全、花色多样、价格低廉、陈列美观、质量可靠、供货迅速的商品及服务满足消费者的需要，起着组织者和实施者的作用。

网络化的物流管理关系到连锁经营的规模效应能否充分发挥，关系到偏远门店经营的成败，关系到能否做大做强，跨地区发展。

沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为世界非常著名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。

沃尔玛强大的物流信息系统在其发展过程中起到了举足轻重的作用。

沃尔玛有80000多种商品，为满足全球7000多家连锁店的配送需要，沃尔玛每年的运输总量超过780000（78亿）万箱，总行程达65000（6.5亿）万公里。

没有强大的物流信息系统，它根本不可能完成如此大规模的商品采购、运输、存储、物流等工作的进行。

（二）供应链管理

由于信息技术的飞速发展和全球经济一体化的进程日益加快，跨国公司供应链管理正日益成为跨国公司管理的核心内容。

在过去的几年里，沃尔玛从一家普通零售企业发展成为今天连锁店遍布全球的成功模式，也引发了企业界的极大关注。

通过对沃尔玛的研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。

沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理（ERP）和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。

而这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的，这就是它的一整套先进的供应链管理（SCM）系统。

离开了统一、集中、实时监控的供应链管理系统，沃尔玛的直接“控制生产”和高水准的“客户服务”将无从谈起。

沃尔玛公司的“无缝供应链”主要体现在：

集中的配送系统和高效的运输系统、产销一体化、拉动式的供应链模式以及完备的信息系统。

1.产销一体化

怎样使供应链中每一个环节更加坚固，从而保持供应链的重要条件。

它需要在形成供应链的每一个阶段，供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。

建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。

供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。

企业供应链合作关系的建立是一个复杂的过程。

沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难的过程。

在众多的供应商眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象出现。

早在80年代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2%一6%，如果制造商不同意，沃尔玛就终止与其合作。

一些供应商怕引起连锁反应不同意减价，并为此在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的运动。

直到80年代末，技术进步提供了更多可督促制造商降低成本，削减价格的手段，沃尔玛才不必总引起公众的公开对抗。

沃尔玛开始全面改善与供应商的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。

经过长期的实践和改进，沃尔玛与大多数供应商建立了联盟关系，即通过签订长期性的采购合同，直接从供应商那里进货，省去了各级批发代理环节。

这样就大大地降低了流通费用和相应的成本。

同时，它还通过要求生产商为其生产自有品牌商品，使各店铺内具有更多的廉价商品供应，让顾客获得实惠。

另外，沃尔玛通过已建立的联盟，强制供应商实现最低成本、提高收益率与供应商形成联动关系，辅助供应商降低产品成本，如对生产场所、存货控制、劳动力成本及管理工作进行质询和记录，来迫使其进行流程再造，使他们同沃尔玛一起致力于降低产品成本的运作。

沃尔玛公司建立了以自己为核心企业，链接供应商与顾客的全球的供应链，要求降低上游企业的原材料的采购成本、制造成本和存货成本等。

此外，沃尔玛公司还参与到上游企业的生产计划中去，与上游企业共同商讨和制订产品计划、供货周期，甚至帮助上游企业进行新产品的研发和质量控制方面的工作。

及时将消费者的意见反馈给供应商，供应商可通过信息系统查询沃尔玛的产销计划，以此作为安排生产、供货和送货的依据，保证生产出的产品是顾客所需的，降低了经营风险。

沃尔玛与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，取得了双赢的成果。

2.拉动式的供应链模式

拉动式供应链是指整个供应链的驱动力产生于最终的顾客，产品生产是受需求驱动的。

生产是根据实际顾客需求而不是预测需求进行协调的。

在拉动式供应链模式中，需求不确定性很高，周期较短，主要的生产战略是按订单生产，按订单组装、和按订单配置。

整个供应链要求集成度较高，信息交换迅速，可以根据最终用户的需求实现定制化服务。

沃尔玛经过长期的实践和完善，于20世纪90年代就已建立起从供应商到配送中心到销售门店的较为完备的供应体系，而系统能成功运转首先得益于它有较为科学合理的供应链流程，即拉动式供应链。

沃尔玛在美国己建立60多个配送中心，这些配送中心包括六种形式，分别处理不同品种商品的配送业务。

其运作流程是:

供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。

提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。

整包装的商品直接由货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。

一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。

传统基于货物的物流系统一般缺乏需求的“预见性”，即供应链中某些部分的管理者不知道上游或下游的需求量、供应量或当前存货量等方面的情况。

由此，链中的每个环节被迫预测需求并建立缓冲库存来试图控制体系内的不确定性，而这样做是以损耗整个供应链效益为代价的。

解决可见性问题，最有效的方法是尽可能接近实时地得到需求提示，使上游供应商更有可能对需求作出反应。

沃尔玛的供应链则正是以此为基础建立的，即物流是由顾客购买引起，由顾客决定买什么，买多少，以及何时购买。

然后，零售商根据商品的销售情况，制定订货计划和进行订货;而生产商则根据订单来安排生产。

这样就使供应链各环节的活动建立在科学、合理的基础上，各成员通过减少存货、更好的能力使用，更少的缺货形成整个供应链的竞争力。

这也是和当今商品流通领域中顾客需求个性化、多样化及定制化的潮流相一致的。

（三）运输

沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，在物流运营过程中，尽可能地降低运输成本是其经营的哲学。

沃尔玛有时采用空运，有时采用船运，还有一些货物采用卡车公路运输。

在中国，沃尔玛百分之百地采用公路运输，所以如何降低卡车运输成本，是沃尔玛物流管理面临的一个重要问题，为此他们主要采取了以下措施：

1.沃尔玛使用一种尽可能大的卡