员工授权在酒店服务补救中的适用度Word文件下载.docx

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（一）一线员工独立处理服务失误问题的能力低

一线员工在酒店中是为顾客直接提供服务的，顾客对服务不满会直接反映给一线员工。

但通常情况下顾客对酒店的服务表达不满并要求解决时，由于权限、服务方式等方面的原因，使得一线员工很难独立的解决客人投诉问题，一般都是传达到管理层，管理人员到现场协助给予解决，可见一线员工进行服务补救的能力低。

（二）服务补救提供不够及时

顾客针对酒店的服务进行抱怨时都会希望得到快速而有效的解决。

但是酒店的一线员工一般要将信息传达到上级管理人员之后才能采取补救对策，这样就延长了服务补救的时间，错过了补救的良好时机，影响了顾客的满意感和重购率。

（三）一线员工对服务补救的积极性不高

在实际工作中，当服务人员出现服务失误后，很多顾客会抱怨并进行投诉。

而当发生客人投诉时，管理人员一般会对一线员工进行批评，而且即使员工进行了必要的服务补救，这种批评也是不可避免的。

为此员工会产出一种补救和不补救效果都一样的心理，从而降低一线员工提供服务补救的积极性。

二、酒店服务补救存在的问题的原因分析

当前酒店的服务补救之所以存在诸多问题，分析原因主要有以下几个方面：

（一）对一线员工授权不足，错失服务补救的机会

虽然现在很多酒店都在提倡授权，但将授权落到实处的却凤毛麟角。

没有完善的授权制度，没有明确的责权利关系，就无法明确规定员工的职责并给予其履行职责所需要的权力。

当服务质量出现问题后，一线员工并没有权利给予及时解决，需要层层汇报等待批示，这样就错失了服务补救的最佳时机，以致即使最后采取的补救措施，客人仍然不满意。

（二）对服务补救的认识不正确，服务补救效果差

有些酒店认为服务补救乃不得以而为之，而员工则把服务补救看做最难以从事的工作类别，对服务失败和顾客抱怨持恐惧态度，提供服务补救态度并不积极，服务补救的效果差。

这样不但错失了改进服务的机会，也可能丧失更多的潜在顾客。

三、酒店授权对酒店员工个人服务行为和服务补救能力的影响

酒店授权是指酒店管理者给予酒店员工在与工作相关的活动中进行决策的权力，在服务补救中授权非常重要，给予酒店员工解决服务失败问题的权力可以改进员工的态度，提高补救速度和程序的便利性，授权员工还可以增加其服务补救时的控制感，减少无助感、角色模糊，提高参与感，从而提高员工的满意度。

从管理学的角度上看，授权是一个过程，其核心概念在于给予员工权力和自主权，提高他们的参与度等。

从心理学角度上看，授权不仅仅是一个授予权责的过程，更重要的是能够提高员工对授权的认知从而激发其工作内在动机。

（一）授权可以提高员工的组织承诺，从而增加酒店员工的满意度，带来顾客的满意度

研究表明有授权体验的员工工作会更积极、更主动、更有活力，进而会有更高的满意度与组织承诺。

通常情况下授权会对员工个人会产生如下的正面影响，如增加自我效能、提升动机、增加参与管理的感觉和增加感受到的自主权。

这些能够增加他们对组织的承诺，降低离职率，增加工作满意感，进而对工作效能产生积极的影响。

授权可以通过交换过程而促成对组织的承诺。

当组织为员工提供了决策的机会和富有挑战性的工作及责任时，员工会感知到自己工作的意义、影响力和自主性，他们会感激组织从而给组织以更高的承诺。

酒店行业属于“高接触”行业，员工特别是一线员工既是服务生产者又是服务提供者，服务质量好坏的关键是员工。

他们对工作是否满意对其能否提供高质量的、让宾客满意的服务尤为重要。

授权通过授予员工自主决策的权力，增加了员工工作的自主性，丰富了员工的工作内容，使员工感觉到了上级对自己的信任。

同时给员工以相关知识及技能的培训使其具备独立决策及解决问题的能力，可以满足员工提升自己，发展自身潜力的愿望。

授权的结果是大大增加了员工的自信心和对工作的满意度，有效地激发了员工工作的积极性、主动性和创造性。

在服务补救过程中，满意的员工能够以更礼貌的态度向顾客道歉，给顾客以更多的关注并从顾客的角度出发去考虑问题，这将极大地满足顾客的个人情感需要，缓解并消除顾客对酒店的不满甚至进而达到顾客满意。

（二）授权可以提高员工的自我效能，从而提高员工的工作效率

授权最主要的成果是提升员工的能力及自我效能。

当员工在工作执行上获得更多自主决定权时，他们的自我效能感会增加，从而采取完成任务的最佳方式进而提高工作效率。

授权对员工的自我效能感有积极的影响，它能使员工确信他们能为企业生产力的提高做出贡献。

授权与员工个人的生产率正相关。

在服务补救过程中，对一线员工进行授权可以使员工快速、及时地对不满宾客进行恰当的补偿，而不需要向上级请示从而大大降低了顾客的时间成本，体现了酒店对顾客抱怨的态度和对顾客的重视，有利于降低服务失误对顾客造成的影响，最终达到降低顾客不满或使不满顾客转变为满意顾客的目的。

即便对于一线员工无法当场解决的问题，对顾客抱怨做出快速反应仍然是有积极意义的。

（三）授权减轻员工工作压力，从而降低员工的服务失误率

被授权的人员会更具自主性与弹性，这使他们觉得工作压力降低，增加了他们执行工作相关任务时的自信以及适应环境的能力。

当给员工提供了支持参与决策及对工作的自主权时，员工的工作压力就会降低。

通过授权，员工可获得工作中的自主权，使员工主动迎接挑战，而不是被动地应对。

这可在某种程度上缓解员工的职业发展压力。

而通过对决策权、信息等的分享，可以降低未来的不确定性带来的压力。

当前酒店员工的高流失率成为酒店发展的严重障碍，如何控制酒店员工的高流失率一直是酒店发展过程中要面临的重要问题。

造成酒店员工流失率的原因很多，但很重要的原因是酒店缺乏对员工合理的授权和必要的培训，使员工在工作中不能充分施展自己的能力，影响了员工工作的积极性，对酒店也失去了忠诚和信任。

而酒店通过授权可以起到激励员工，提高员工的满意度的作用，从而在一定程度上降低酒店员工的流失率。

稳定的员工队伍可以提升服务质量，降低服务失误率。

四、酒店员工授权策略

对酒店员工的授权应该循序渐进，根据员工的经验和能力，逐步培养和提升并最终达到与员工建立伙伴关系，员工有“主人翁精神”的阶段。

员工的授权方案可分为4个层次：

（一）员工建议权

这是最低层次的授权。

因为他们最了解顾客的需求，在改进服务方面有最大的发言权。

（二）参与管理权

酒店应鼓励员工了解饭店内发生的事情，如销售、利润、新产品、服务和竞争以及发展情况，使员工对饭店业务有更多的参与，并懂得如何更好地参与。

例如，北京王府井饭店向员工公开财务状况，每个员工都能随时查看企业的损益表，明白他们对公司利润的影响。

再比如，员工可以参与工作流程或岗位标准的制定过程，或参与制定授权工作计划，既能保证上级的授权意图被理解和接受，又能更符合下属的工作能力和实际情况，使计划得以顺利实施。

（三）高度授权

例如，员工成立自我管理小组，管理人员和小组成员共同制定工作目标，然后组员自己安排工作实施。

完成任务后，自己分配奖金总额。

例如锦江宾馆推出“自我导向工作团队”措施，通过授权员工行使上一级管理人员的权利，如一线员工接管领班工作，主管开始从事上一级事务，为员工营造自由空间，激励并释放他们的潜力。

又如曾获得美国企业最高质量奖的丽兹·

卡尔顿饭店就把原来领班的决策权下放给一线员工，让员工根据顾客的具体需要，灵活决定服务方式，为顾客提供优质的定制化服务。

管理人员的工作主要是督导、提供帮助和表扬员工。

有这样一项规定：

任何员工不管采取什么方法，只要能就地解决顾客对饭店的不满，可动用2000元以下的金额来处理，无须请示汇报。

这种管理方式，使员工能体会到工作带来的挑战性、竞争性和成就感。

（四）与员工建立伙伴关系

树立“以员工为本”的经营管理理念，培养员工主人翁意识。

酒店建设一种为员工服务的企业文化，在这种共同价值观的凝聚作用下，酒店中员工与员工、部门与部门之间结成一个团结的整体；

而通过这种文化的建设，培养员工的全局意识与互助精神，能实现员工尽心尽力为顾客服务，企业全心全意为员工服务的良好局面。

树立“以员工为本”的思想，才能最大限度地保障“以顾客为本”的思想得到落实，才能减少服务失误，提升服务补救能力，提高经营业绩。

综上所述，在酒店中，授权员工认为企业重视自己的工作，自己的工作是有价值、有意义的，他们能了解服务工作在酒店中的重要性，他们有为顾客提供优质服务的强烈愿望，能设身处地为顾客着想；

授权员工获得了更多的工作自主决策权，他们会认为自己在工作中有更强的控制能力，他们会在服务过程中去努力发现服务失误；

当服务失误出现时，会有更加明确的服务角色意识，积极主动、认真耐心地实施服务补救，可以有自己决定工作步骤，可以用自己喜欢的方式为顾客提供服务补救，进而影响服务质量和酒店的经营成果。

因此，员工授权与服务补救质量存在着紧密的联系。

酒店管理人员应该逐步提高对员工的授权水平，以达到提升服务质量，培养忠诚顾客，提高酒店经营效益的目的。