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因此,T公司的当务之急是通过对设计开发部项目团队绩效管理的现状进行研究分析,找到一套行之有效的绩效管理方案。

访谈调查2问卷调查3比较研究:

4文献调研13、研究方法与技术路线01绩效管理是管理者和员工就确定目标及如何完成目标而达成的共识,并且辅导和发展员工绩效的过程,绩效管理不仅仅是评价方法,更是对工作进行重新组织,以达到最好结果的过程、思维和方法的总和。

1.2102第一种是认为团队绩效管理应以团队绩效为主,团队成员绩效为辅,认为团队绩效管理就是为了团队利益而服务的；

另一种是认为团队绩效是依赖于团队成员个人绩效的,但不是每个团队成员的个人绩效加在一起就是团队绩效,而是有个乘数关系,团队绩效大于各个团队成员个人绩效之和,。

1.2203绩效管理更着眼于未来的发展,是一个持续进化的、螺旋向上的过程。

团队绩效管理是项目团队建设上的需要,而不是为了考核团队成员而建立的,是团队领导和团队成员之间的一种沟通。

1.23绩效管理的相关概念绩效管理的流程绩效管理与绩效考核的区别1.21.2文献综述文献综述011、目标管理法2、关键绩效指标法3、平衡计分卡1.2402通过绩效管理,团队成员可以提高自身的能力,取得更理想的个人绩效。

个人绩效的提高必然带动团队绩效的提高。

因此,一套适合团队特性的绩效管理模式,可以使团队绩效和团队成员个人绩效同时得到持续性的改进和不断的提升。

1.25031、团队目标明确2、团队成员职责清楚3、有效的沟通4、恰当的激励机制和方式5、良好的团队文化1.26影响团队绩效管理的因素绩效考核的相关方法团队绩效管理的作用1.21.2文献综述文献综述第二章节T公司项目团队绩效管理现状及问题分析Chapter2T公司项目团队绩效管理现状T公司设计开发部项目团队绩效管理存在的问题分析小结小结2.22.32.1第二章第二章.T公司项目团队绩效管理现状及问题分析公司项目团队绩效管理现状及问题分析T公司是新型环保建筑材料企业,成立于2001年。

公司为“国家级高新技术企业”。

T公司立足于节能环保的建筑材料的研发,拥有23项发明专利,3项美国发明专利,2项实用新型专利。

主要产品为发泡水泥复合板,是一种新型环保复合建筑材料。

2011年T公司上市,公司的规模也随之扩大，T公司的远景战略目标是:

幵拓海外市场,使公司成为具有品牌价值的国际建筑材料企业。

T公司的两大核心部门是市场部和设计开发部。

T公司简介1T公司成立时间并不长且规模较小,在企业创立之初只重视效益,而忽视了绩效管理,2010年才摸索着实施绩效管理。

目前设计开发部项目团队缺乏合理有效的绩效管理制度,对绩效管理的概念还停留在绩效考核上。

每月的月度考核仅仅流于形式,年度考核是设计开发部人员一年的工作情况做出一个综合性的评价,但是考核指标没有和设计开发部人员共同商讨,该评价往往是由各位领导的主观印象判断,操作简单且主观性强。

T公司项目团队绩效管理现状21重视考核结果而忽略了绩效管理的真正目的2绩效考核指标不全面，制定绩效考核指标时，没有进行科学全面的分析3绩效考核方法过于简单4没能让团队成员参与绩效管理5缺乏有效的沟通公司设计开发部项目团队绩效管理存在的问题分析3通过对这些问题的分析发现,随着T公司业务的发展,设计开发部项目团队发展的不平衡使得T公司的发展受到了极大的制约。

下一步将会针对T公司设计开发部项目团队绩效管理体系存在的问题,进行分析和提出解决方案,使绩效管理真正成为帮助T公司发展的有利工具。

本章小结4第三章节T公司项目团队绩效管理方案设计Chapter3绩效管理方案的设计的前期准备工作绩效计划及实施绩效考核方案小结第三章第三章1234L1.1.绩效管理方案的设计的前期准备工作绩效管理方案的设计的前期准备工作1、前期培训工作第一部分是对设计开发部管理人员进行培训。

第二部分是对设计开发部员工的培训。

2、建立一个有效的沟通机制绩效管理是个鲜活的整体,绩效沟通犹如血液贯穿绩效管理始终,是绩效绩效管理的命脉,是绩效管理成功的关键。

绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效反馈以及绩效改进,每一步都需要通过有效的沟通来实现。

3、绩效管理流程方案T公司设计幵发部的人员总共18名,其中有2名管理人员,16名员工。

2名管理人员作为团队领导,每人带领两个团队,每个团队4名团队成员。

T公司的业务分为工业项目和民用项目,2名团队领导各负责其中一项。

4、绩效计划每个绩效考核周期幵始前,设计开发部全体人员先根据T公司年度战略目标,确定设计开发部的绩效目标,再根据设计开发部的绩效目标,制定团队和团队成员的绩效目标,最后确定团队绩效和个人绩效的考核标准及权重,并且确定如何采集相关数据。

绩效考核3绩效反馈4绩效改进5绩效计划实施2绩效计划12.2.绩效计划及实施绩效计划及实施01020304绩效考核原则绩效考核原则绩效考核方法及考核周期绩效考核方法及考核周期绩效考核指标制定原则绩效考核指标制定原则绩效考核指标制定绩效考核指标制定3.3.绩效考核方案绩效考核方案本章根据上一章总结出来的问题以及T公司设计开发部的特点制定了一套新的绩效管理体系,该绩效管理体系是理论与实践的有机结合。

通过实施新的绩效管理体系,可以使T公司项目团队绩效管理中存在的问题得到一定的改善,也为T公司未来的发展奠定了基础。

在下一章中,将对新绩效管理体系的实施情况做一个评价。

本章小结4第四章节T公司新绩效管理体系的实施评价Chapter4新绩效管理体系的优势新绩效管理体系实施中暴露出的问题对于T公司设计开发部绩效管理体系的改进建议小结第四章第四章12341234新绩效管理需要设计开发部全体人员的参与原绩效管理体系有效的沟通使实施绩效管理事半功倍新绩效考核指标明确具体、公平公正且合理可行新绩效管理体系更加完善、更加系统化、更加有章可循11、新绩效管理体系的优势、新绩效管理体系的优势绩效信息数据来源未必真实有效3双向沟通做得不够完善4培训质量不高5团队成员个人绩效考核指标仍不够合理2绩效考核周期短12.2.新绩效管理体系实施中暴露出的问题新绩效管理体系实施中暴露出的问题加强绩效考核过程的重视程度2加强绩效管理的双向沟通3加强培训4绩效管理是需要逐步进行改进的13.3.对于对于TT公司设计开发部绩效管理体系的改进建议公司设计开发部绩效管理体系的改进建议本章对新绩效管理体系在试运行期间的实施情况做了总结,既有可喜的变化,也有实施中遇到的问题。

可喜的方面是:

新绩效管理体系流程清楚、系统化,绩效考核指标公平公正且具体可行,全体人员参与绩效管理,有效的绩效沟通,绩效考核结果得到了合理应用,设计开发部项目团队绩效和团队成员个人绩效均有提高。

暴露出的问题:

绩效考核周期短,团队成员个人绩效考核指标还不够合理,绩效信息数据来源未必真实有效,双向沟通做得不够完善,培训质量不高,绩效反馈没有做到位。

本章小结4第五章节结论与展望Chapter1首先,根据T公司设计开发部项目团队的实际情况,建立了完整的绩效管理流程;

其次,利用目标管理法和关键绩效指标法,建立了完善的绩效考核体系。

并且,在新绩效管理体系中加入了前期培训计划和沟通机制,使得新绩效管理在实施过程中事半功倍。

新绩效管理流程中,绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进,五个环节形成一个有机的循环,并且坚持每个环节都有团队成员的参与,保证了新绩效管理的可行性。

结论1在项目团队绩效管理体系中。

需要特别注意的三点是:

（1）在绩效目标的制定和绩效考核指标的设定时,要结合实际情况,并且要与设计开发部全体人员进行沟通交流,让他们参与到绩效管理当中,并且要做到让他们认可绩效目标和绩效考核指标。

（2）在绩效计划实施阶段,要重视双向沟通,及时发现绩效计划实施中的问题,调整措施,修正偏差,从而保证绩效管理体系能有效实施。

（3）要平衡好团队绩效和团队成员个人绩效,过分重视团队成员个人绩效,会导致团队合作力和凝聚力下降。

展望2