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-职责分清,资源共享,团队合作,达到共赢控制“茫盲忙”模块一做正确的事DOTHERIGHTTHINGS绩效考核的流程与方法模块二正确地做事DOTHETHINGSRIGHT设设立立目目标标打分及绩效面谈打分及绩效面谈个个人人发发展展技技能能评评估估绩效管理绩效管理聚焦于昨天?

还是明天?

中国企业的绩效管理发展阶段1.平均主义下的赏罚调剂2.主观评价3.德能能勤绩4.量化目标与国际接轨ManagementByObjective:

ManagementByObjective:

MBOMBO目标管理目标管理KeyPerformanceIndicatorKeyPerformanceIndicatorKPIKPI关键绩效指标关键绩效指标BalanceScoreCard:

BalanceScoreCard:

BSCBSC平衡计分卡平衡计分卡EVAEVA经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法正确地做事正确地做事绩效考核的类型和方法绩效考核的类型和方法目标目标考量考量财务面财务面“我们在股东我们在股东眼里的表现?

眼里的表现?

”目标目标考量考量客户面客户面“我们在客户我们在客户眼里的表现?

”目标目标考量考量内部运营面内部运营面“什么是关键成功什么是关键成功因素,什么业务因素,什么业务流程是最优?

流程是最优?

”目标目标考量考量学习与成长面学习与成长面“我们能保持我们能保持创新,变化和创新,变化和不断提高?

不断提高?

”使命和策略使命和策略平衡计分卡平衡计分卡(BSC)财务方面财务方面客户方面客户方面内部流程方面内部流程方面学习与成长方面学习与成长方面平衡计分卡的四个方面怎样被考核?

平衡计分卡的四个方面怎样被考核?

以以中层业务部门经理中层业务部门经理为例为例满意的股东满意的股东愉悦的客户愉悦的客户有效率的流程有效率的流程士气高昂的团队士气高昂的团队设定SMART目标设定SMART行为标准部门经理如何给部门分解指标绩效目标的沟通模块三模块三绩效考核绩效考核实务练习实务练习目标设定的要求:

目标设定的要求:

SMARTSMART(高明(高明)SSpecificpecific特定的特定的MMeasurableeasurable可衡量的可衡量的AgreedAgreed双方同意的双方同意的RRealisticealistic现实的现实的TTime-bondime-bond有时间限制的有时间限制的中层经理如何给部门设立目标中层经理如何给部门设立目标确定目标完成的日期第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步列出实现目标需要的技能和授权第五步为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法第四步检验目标是否与上司的目标一致第三步制订符合SMART原则的目标第二步正确理解公司整体的目标,并向下属传达第一步沟通沟通服从服从执行执行JohnKennedyEffect约翰肯尼迪效应就像肯尼迪的演讲中所说:

所谓就像肯尼迪的演讲中所说:

所谓绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理,就是,就是一种一种沟通沟通,使人们提升自己以达到比自己强大很,使人们提升自己以达到比自己强大很多的境界多的境界而不是独裁者使用的工具。

它是一种而不是独裁者使用的工具。

它是一种进行中的进行中的计划,辅导,回顾,和奖赏计划,辅导,回顾,和奖赏的过程;

它的过程;

它可以鼓励人们达到他们的目标,重要到就像把人可以鼓励人们达到他们的目标,重要到就像把人类送上月球!

类送上月球!

绩效管理使人们乘风远航!

DavidMcClelland管理者的绩效管理角色做员工的绩效教练如何评估员工的绩效如何做绩效面谈模块四绩效管理成败关键-业务部门管理者管理者的10个角色人际关系类角色人际关系类角色傀儡傀儡领导者领导者联络员联络员信息类角色信息类角色监听员监听员传播者传播者发言人发言人决策类角色决策类角色创业者创业者对付麻烦者对付麻烦者资源分配者资源分配者谈判者谈判者正式的权力和地位正式的权力和地位“路线确定以后,路线确定以后,干部是决定因素。

干部是决定因素。

”-毛泽东毛泽东直线经理在绩效管理中的5个角色1.合作伙伴2.教练3.记录员4.公证员5.诊断专家直线经理直线经理在绩效管理中的角色一在绩效管理中的角色一合作伙伴合作伙伴管理者与员工管理者与员工应就如下问题达成一致:

应就如下问题达成一致:

1.1.员工应该员工应该做什么工作做什么工作?

2.2.工作应该工作应该做得多好做得多好?

3.3.为什么做为什么做这些工作?

这些工作?

4.4.什么时候什么时候应该应该完成完成这些工作?

5.5.为完成这些工作,要得到为完成这些工作,要得到哪些支持哪些支持,需要哪些,需要哪些提高哪些知识、技能,得到什么样的培训?

提高哪些知识、技能,得到什么样的培训?

6.6.自己能为员工提供什么样的支持与帮助,需要自己能为员工提供什么样的支持与帮助,需要为员工为员工扫清哪些障碍扫清哪些障碍?

直线经理直线经理在绩效管理中的角色二在绩效管理中的角色二教练教练coachcoach业绩辅导的过程就是管理者管理的过程,在这个业绩辅导的过程就是管理者管理的过程,在这个过程中,沟通是至关重要的关键。

过程中,沟通是至关重要的关键。

绩效目标往往略高于员工的实际能力,员工需要绩效目标往往略高于员工的实际能力,员工需要跳一跳才能够得着,所以难免在实现的过程中出跳一跳才能够得着,所以难免在实现的过程中出现困难,出现障碍和挫折。

现困难,出现障碍和挫折。

管理者就要发挥自己的作用和影响力,努力帮助管理者就要发挥自己的作用和影响力,努力帮助员工排除障碍,提供帮助,与员工做好沟通,帮员工排除障碍,提供帮助,与员工做好沟通,帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能,助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能,不断辅导员工改进和提高业绩。

不断辅导员工改进和提高业绩。

各层管理者担当员工的绩效“教练”让我们看看“鹰的培训课程”老鹰是怎样做两个小鹰的教练的?

找出至少20点当教练的关键点,上不封顶!

合格的教练育出高绩效的英才设定训目标设定训目标设定愿景设定愿景制定计划制定计划挑选合适时机挑选合适时机挑选合适地点挑选合适地点倾听倾听心理解压心理解压愿景激励愿景激励讲解要领及原则讲解要领及原则示范示范循序渐进循序渐进巩固,复习巩固,复习放手让学员锻炼放手让学员锻炼鼓励冒险鼓励冒险寓教于乐寓教于乐接受失败接受失败即时反馈即时反馈即时奖励即时奖励不断重复要领不断重复要领跟踪辅导跟踪辅导功成名就,即时隐退功成名就,即时隐退挑选合适的挑选合适的教练对教练对象象增强危机意识增强危机意识三,记录员三,记录员绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外没有意外没有意外没有意外,即在年终考核时,管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。

争吵是令管理者比较头疼的一个问题,也是许多的管理者回避考核与反馈的一个重要原因。

为什么出现争吵?

因为缺乏有说服力的真凭实据做好记录的最好的办法就是走出办公室,到能够观走出办公室,到能够观走出办公室,到能够观走出办公室,到能够观察到员工工作的地方进行观察记录察到员工工作的地方进行观察记录察到员工工作的地方进行观察记录察到员工工作的地方进行观察记录。

当然,观察以不影响员工的工作为佳。

记录的文档一定是切身观察所得,不能是道听途说,道听途说只能引起更大的争论。

员工绩效记录:

STARSTAR关键事件法关键事件法SSituationituation情境情境TTaskask任务任务AActionction行动行动RResultesult结果结果SSituationituation情境情境TTaskask任务任务AActionction行动行动RResultesult结果结果四四,公证员公证员绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结,管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。

同时,绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。

所以,公平、公正显得至关重要。

绩效考核不是暗箱操作。

管理者不仅仅是考官,更应站在第三者的角度看待和公证员工的考核管理者之所以可以作为公证员,主要是因为前面三个角色的铺垫。

在前面工作的基础上,员工的考核已不需要管理者费心,可以说是员工自己决定了自己的考核结果。

员工做的怎么样在绩效目标、平时员工做的怎么样在绩效目标、平时员工做的怎么样在绩效目标、平时员工做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现,是的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现,是的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现,是的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现,是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低,而非这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低,而非这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低,而非这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低,而非管理者管理者管理者管理者,管理者只须保证其公平与公正即可如何评估员工的绩效如何评估员工的绩效绩效评估打分中的绩效评估打分中的误区误区像我像我晕轮效应晕轮效应从众心理从众心理盲点盲点个人偏见个人偏见/定式定式近因效应(近期行为近因效应(近期行为偏见)偏见)趋中趋势趋中趋势心太软(宽厚性)心太软(宽厚性)心太硬(严厉性)心太硬(严厉性)指标理解误差指标理解误差对比误差对比误差政治压力政治压力绩效评估打分中的误差不完全不完全不可靠不可靠正确的评估正确的评估AA实际实际绩效绩效BB评估评估绩效绩效时间安排时间安排对照效应对照效应主管心境主管心境情境因素情境因素评估者之间不一致评估者之间不一致方法不一致方法不一致不适当的绩效定义不适当的绩效定义疲劳疲劳心境心境健康健康临时的个人因素临时的个人因素五,诊断专家五,诊断专家没有完美的绩效管理,任何绩效管理体系都存在这样那样的问题,都存在需要改进的地方。

因此,管理者在绩效考评结束之后,需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析,找出绩效管理中存在的问题和不足,提出改进的办法,做绩效管理的诊断专家回顾一下:

直线经理在绩效管理中的5个角色1.1.合作伙伴合作伙伴2.2.教练教练3.3.记录员记录员4.4.公证员公证员5.5.诊断专家诊断专家人的行为取决于人的行为取决于:

行为发生时行为发生时出现在他们身上的情况出现在他们身上的情况做做+好好+=+=继续做继续做+(正面鼓励,被鼓励)(正面鼓励,被鼓励)做做+坏坏-=-=只好不做只好不做-(逃避不想要的结果)(逃避不想要的结果)不做不做-好好+=+=不做了不做了-(坐享其成)(坐享其成)不做不做-坏坏-=-=只好做只好做+(负强化,被威胁)(负强化,被威胁)做做+无反应无反应0=0=可做可不做可做可不做00(消解)(消解)dissolvedissolve不做不做-无反应无反应0=0=可做可不做可做可不做(消解)(消解)为什么需要反为什么需要反馈?

馈?

准备准备开始开始进行反馈进行反馈结束结束正面反馈保持纯粹的正面反馈描述特定的行为肯定行为价值真心的及时的经常的逐渐减少建设性反馈方法建设性反馈方法11“汉堡”原则HamburgerApproach先表扬特定的成就,给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和

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