欧曼特公司员工薪酬管理制度研究(曹强)(1)Word格式文档下载.doc

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2欧曼特公司薪酬管理制度现状及分析 2

2.1欧曼特公司薪酬管理制度现状 2

2.1.1.薪酬结构 2

2.1.2.薪酬调整 4

2.1.3.薪酬保密 4

2.2薪酬管理现存在的问题 5

2.2.1.薪酬管理与企业自身的发展战略不匹配 5

2.2.2.年薪制缺乏竞争性 5

2.2.3忽视薪酬体系中的内在薪酬 5

2.2.4.薪酬缺乏长期激励 6

2.2.5.薪酬管理缺乏透明 6

3影响欧曼特薪酬管理制度的因素分析 7

3.1企业内部因素 7

3.1.1.管理观念落后 7

3.1.2.企业缺乏薪酬管理方面的技术和人才 7

3.1.3.企业对薪酬投入存在认识误区 7

3.2企业外部因素 8

3.2.1.市场劳动力状况的影响 8

3.2.2物价对公司报酬的影响 8

3.2.3行业报酬水平的变化对公司报酬水平的影响 8

3.3员工个人因素 8

4完善欧曼特公司薪酬管理制度的建议 10

4.1薪酬管理与企业发展战略应匹配 10

4.2制定辅助策略，完善公司薪酬体系的不足 10

4.2.1.完善公司的培训体系 10

4.2.2.为员工的发展提供一定的空间 10

4.3重视员工的忠诚管理 11

4.4薪酬制度的设计要考虑到内外因素的公平 11

4.4.1对内的公平 11

4.4.2外部公平 12

参考文献 13

1前言

1.1研究综述

当今世界无论哪个国家，中小企业都扮演了一个重要角色，我国也是一样。

中小企业在整个国民经济中占有十分重要的地位，已成为国民经济发展中最迅速、最有活力的一支力量，也是科技创新的有生力量，是体制创新的推动力量，是安排社会就业的最大载体。

中小企业对我国经济发展己做出了很大贡献。

自改革开放以来，中小企业的发展进入了黄金时期，中小企业如雨后春笋般茁壮成长，势不可挡。

中小企业在市场竞争中，绝大多数处于劣势地位，随着WTO步伐的加快，市场经济日趋成熟，国外资本和外地资本挟其先进的技术和管理来与本地企业同台竞技。

面对强大的对手，我们不应该被外界的压力吓倒，而应该更多的思考自己如何在竞争中生存、发展和壮大，如何构建自己的竞争优势，打造自身的核心竞争力。

事实表明，吸引优秀人才加盟并留住人才是中小企业的最大竞争优势，而其关键就在于解决好人才的薪酬问题。

薪酬是企业人，力资源管理和开发中重要的环节之一，是影响员工对工作关注程度的一个非常重要的因素。

1.2研究目的和意义

通过对欧曼特公司薪酬管理，对其薪酬管理存在的问题进行分析，并且找出影响薪酬管理的因素，欧曼特作为一家典型的中小企业，在薪酬管理制度建设方面，有一定的代表性，对该公司薪酬制度建设的分析，可以找出当前我国中小企业薪酬管理方面存在的共性问题，从而为解决我国中小企业的薪酬管理问题提供一定的借鉴。

研究中小企业的薪酬管理，对企业薪酬的有效管理对内关系到整个企业人力成本的合理控制，对外则关系到企业在市场上的地位，以及能否留住和引进更多的优秀人才。

这对于企业提高自身竞争力，完善中心企业内部管理具有非常重要的意义。

1.3创新点

采用问卷调查的方法，从内部和外部共同分析，找出影响公司薪酬管理的内部和外部因素，这是本文研究的创新之处。

2欧曼特公司薪酬管理制度现状及分析

2.1欧曼特公司薪酬管理制度现状

欧曼特公司薪酬管理坚持的基本原则是：

以职位或职位序列层级的价值贡献来实现内部公平性，从而吸引、保留和激励公司关键岗位的人员。

欧曼特公司将员工的工资分为生产、技术、管理和销售四种类型。

薪酬管理制度遵循国家、深圳市相关劳动法律法规，并随相关劳动法律法规调整而调整。

2.1.1薪酬结构

根据公司人力资源部资料，公司薪酬中各部分平均所占的比例如下：

表1欧曼特公司薪酬结构平均分布

名称

固定薪酬

绩效薪酬

奖金

福利津贴

所占比例

55%

21%

14%

10%

薪酬结构主要是企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪酬（主要指奖金和绩效薪酬）以及福利与津贴所占的比例。

根据欧曼特公司人力资源不提供的资料，目前采用的是调和型薪酬模式，即既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例，两者比例不断调和、变化。

固定薪酬：

基本薪酬是根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的工作的技能向员工支付的稳定性报酬，是员工收的主要部分，也是计算其他薪酬收入的基础。

在该公司，从业人员按其学经历、试用成绩、潜在能力等因素，核定职等薪级计薪，一般由部门直属主管确定。

一律采用月薪制，全年每月均以30日计算，如需按日计算时，均将本薪除30日，求得每日本薪额。

根据公司人力资源部的统计资料，目前，按照平均值固定薪酬占员工总收入的55%，对于大部分员工而言，一般都是在50%到60%之间。

绩效薪酬：

绩效薪酬是对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在激励雇员提高工作效率和工作质量。

它是对雇员过去工作和已取得的成就的认可，通常随员工业绩变化而调整。

绩效工资的核算：

绩效工资=岗位系数×

2×

系数值×

公司月度绩效基数（%）×

出勤率%×

（考核得分/100）,其中，月度绩效基数（%）的确定：

公司月度绩效工资基本数=公司月度绩效工资总额（元）/[全公司岗位系数总和×

（各部门得分总和/100×

部门个数）]

当月利润为某一规定值时，这个基本数为50元。

当月利润大于规定值时，这个基本数大于50元，反之，当月利润小于规定值时，这个基本数小于50元。

上述利润规定值由财务部根据当年目标、预算提出，由总经理批准后公布。

奖金：

激励薪酬也和业绩直接挂钩，也称可变薪酬，用于衡量业绩的标准有成本节约、产品数量、产品质量、税收、投资收益、利益增加等。

激励薪酬有短期的，也有长期的。

短期的激励薪酬可以表现得很具体，长期的激励薪酬则是对雇员的长期努力实施奖励，目的是使雇员的长期目标。

福利与津贴：

是一种源自员工组织成员身份的福利性报酬。

津贴是指工资或薪水等难以全面、准确反映劳动条件、劳动环境、社会评价等对员工身心造成的某种不利影响，为了保证员工工资水平不受物价影响而支付给员工的一种补偿。

与工作相联系的补偿称为津贴。

与员工生活相联系的补偿称为补贴。

津贴与补贴常以货币的形式支付给员工。

在该公司兼职津贴：

依规定兼职者，经总经理核准，得支领兼职津贴。

加班津贴：

加班工资指延时加班、周末加班和法定节假日加班的报酬，依规定加班者，得支领加班津贴。

代职津贴：

依规定代理特殊职务，经总经理核准者，得支领代职津贴。

特支津贴：

凡履行公司特殊职务安排者，总经理得视实际情况，核发特支津贴。

另外，该公司对于高层管理者实施的是年薪制度，即高层管理按照每年的经营业绩，从而获得相应的年薪。

根据问卷调查结果，对于当前公司薪酬管理的看法，调查结果如下图所示：

图1员工对于公司薪酬管理的看法

目前58%的员工认为公司薪酬制度较为科学合理；

不确定以及认为不够科学的占到37%；

员工对公司的分配机制较为满意，认为薪酬管理制度较为完善。

2.1.2薪酬调整

欧曼特公司每年有两次薪酬调整机会。

每年3月份，根据物价上涨水平，公司工资水平与市场的差距、当年市场调薪幅度及员工岗位、工作业绩和现有工资水平等做一次全面回顾，并根据年度回顾结果及公司工资战略，确定是否进行工资年度调整及调整幅度。

同时在每，年9月份，欧曼特公司开展工资特别调整，它适用于绩效表现突出、现有工资水平低于工资架构的最低值等情形的员工，由业务部门总经理在本次调整总额及部门年度人力成本预算总额范围内进行调整。

工资的特别调整既赋予了部门总经理更多的管理权限，同时也有效激励能力突出的员工，实现为人的能力付薪，将不断指引员工发展和提升。

根据问卷结果，80%的员工对于去年公司工资的涨幅认为比较合理。

2.1.3薪酬保密

公司出于多方面的考虑，采取了严格的薪金保密制度，公司员工仅仅知道自己的薪金，而对于公司其他员工的薪金知之甚少。

2.2薪酬管理现存在的问题

2.2.1薪酬管理与企业自身的发展战略不匹配

企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前对于欧曼特公司来说，其实行的是统一的薪酬策略，盖制度在很大的程度上是与企业经营战略脱钩。

因为对于处在成熟阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同，因而薪酬制度也应有相应变动，但公司的管理者并没有将员工薪酬管理制度予以适当调整。

又如该企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标，但企业却着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与经营战略的不匹配。

2.2.2年薪制缺乏竞争性

年薪制很早前在发.达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种完全责任制薪资。

从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。

年薪制突破了薪资机构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。

然而，欧曼特公司年薪缺乏竞争性，主要表现在在确定了最低的业绩目标和奖金封顶的情况下，往往在计划指标之下不会受到惩罚，计划指标之上不会受到更多的奖励。

而且经理人和公司制定目标时往往将目标计划定低，使其更易于实现而掩盖了本应该发挥的水平。

年薪制的效果就是使经理人像债权人那样思考和行动，而不是像所有者那样思考和行为。

年薪制更多是一个短期激励措施，很有可能助长公司高层管理者的行为短期化。

2.2.3忽视薪酬体系中的内在薪酬

欧曼特公司的薪酬指的都是外在薪酬，是公司支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，即货币奖励和非货币奖励，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。

而内在薪酬是员工由于完成工作而形成的心理思维形式。

包括参与决策、较大的责任、个人成长机会，较大的工作自由及自由裁定权、较有趣的工作、活动的多元化等内容。

目前，欧曼特公司尚未认识到内在薪酬的重要性，公司很少为员工提供培训，员工用不着承担较多责任，也毫无压力。

根据问卷调查，有51%的员工公司对于非经济性福利的建设感觉很差。

因为从表面上看，公司的悠闲是一种福利，实际上则造成人的能力降低，使人逐渐落伍、贬值，在市场上失去竞争力，从某种意义上说，这才是对员工最可怕的一种剥夺。

忽视“内在薪酬”，导致的后果是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。

2.2.4薪酬缺乏长期激励

由于公司管理层相信重赏之下必有勇夫，认为只要支付了足够的薪水就能更容易招聘到一流的员工，员工也不会轻易离职。

在欧曼特公司中，薪酬往往成为企业管理员工的杀手铜，加薪成为他们对付人的问题最得心应手的手段。

在薪酬支付模式上常常采用的是短期支付及时性薪水，缺乏长期激励机制来引导员工行为的长期化。

2.2.5薪酬管理缺乏透明

企业薪酬管理缺乏透明性的主要原因在于企业担心员工攀比，加大企业薪酬管理难度，然而，恰恰相反，企业所强调的公平惟有通过对比才能体现出来。

采取不透明的薪酬策略但也可能造成企