网络营销战略PPT资料.pptx

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策。

组织的价值链就是就是其组织的价值链就是就是其所从事的各种价值活动集所从事的各种价值活动集合体。

合体。

SWOT分析矩阵内部分析内部分析外部分析外部分析优势（S）列出优势劣势（W）列出劣势机会（O）列出机会SO战略发展优势，利用机会WO战略克服劣势，利用机会威胁（T）列出威胁ST战略利用优势回避威胁WT战略减少劣势回避威胁SWOT分析矩阵SWOT分析矩阵波士顿矩阵价值链分析3.1网网络营销战络营销战略的定略的定义义网络营销战略指的是企业在现代网络营销观念下，为实现其经营目标，对一定时期内网络营销发展所做的总体设想和规划。

网络营销战略是服务于企业的总体战略，网络营销战略是服务于企业的总体战略，贯穿于企业经营战略的贯穿于企业经营战略的始终。

始终。

01020304战战略略规规划网划网络营销络营销活活动动统统一一协调协调网网络营销络营销活活动动合理配置网合理配置网络营销资络营销资源源网网络营销战络营销战略在企略在企业业网网络营销络营销活活动动中所起的重要作用中所起的重要作用：

05提升整体网提升整体网络营销络营销能力能力动态动态适适应应网网络营销环络营销环境境案例：

可口可乐公司案例：

可口可乐公司战略战略营销营销把握市场的每一个机会把握市场的每一个机会可口可乐公司时任总裁罗伯特伍德鲁夫（RobertWoodruff）从二战中看到了公司发展的机会：

如果美军官兵能够在战场上喝到可口可乐，将是一个多么巨大的市场。

于是他果断地宣布，可口可乐公司将在全世界任何地方为军人生产5美分一瓶的可口可乐，并展开了强有力的公关宣传，使美国陆军部深深相信，可口可乐是“提高士气”的佳品饮料。

美国最高当局向可口可乐公司提出了巨额定货，要求他们以优质高产的服务“支援”反法西斯战争。

此后，可口可乐的产量达到了世界饮料生产的最高纪录。

到二战末，可口可乐的年销量已达50多亿瓶。

1978年，就在中美宣布建交的当天，可口可乐就宣布为首家重返中国的国际消费品公司，并于1981年在中国北京建立了第一家装瓶厂。

1989年柏林墙倒塌，德国统一也为可口可乐提供了一个展示自身吸引力的好机会。

1994年，在联邦政府正式宣布解除对越南持续30年的贸易禁令后的24小时之内，可口可乐公司的产品就发往越南！

2000年6月21日中午，也就是联邦政府宣布部分解除对朝鲜持续50年制裁的第三天，第一批9600听可口可乐软饮料运入朝鲜境内。

可口可乐的战略联盟与麦当劳及其他一些公司结成了营销战略联盟，充分利用了联盟伙伴的优势，来捍卫自己的王者地位与美国在线（AmericaOnline）结成行销联盟，大规模地跨入网路领域携手雀巢，两者宣布将组建新的合资公司，致力于开发新型饮料市场，其中最主要的是即时饮用的咖啡以及健康型饮料，包括中草药类产品与宝洁达成合作协议，宣布组成每年营业额可望达42亿美元的合营公司，双方将会把各自旗下的饮料及小食品业务注入这间公司，帮助加强推广有关产品。

和迪斯尼公司宣布，它们将联手开发儿童饮品市场“控制通路”话语权成立装瓶厂控股公司，可口可乐实现了自己的战略目标：

可口可乐是一个专业化的饮料浓缩液制造商，又处于一个发展缓慢的行业，但由于控制了整个行业的价值链而获得了超额利润。

该行业价值链的关键环节是骨干装瓶厂可口可乐公司跟分销商、装瓶厂一起合作，装瓶厂把产品卖给分销商，分销商将产品送到消费者手里。

这是一个简单的系统，但每一个环节，都是在参与可口可乐的业务，能获得利益，能共同创造财富，这是整个系统发展的动力。

可口可乐公司奉行三个环环相扣的营销法则。

一是产品无处不在，任何时候、任何地点你想喝可口可乐产品，就可以买得到；

二是当你想喝饮料时，首先想到要喝的，就是可口可乐品牌的饮料；

三是当你付出一个价钱的时候，觉得是物有所值的。

3.2网网络营销战络营销战略定位略定位战略定位的核心作用是帮助企业找到正确的经营战略目标。

网络营销战略指的是企业在现代网络营销观念下，为实现其经营目标，对一定时期内网络营销发展所做的总体设想和规划。

3.2.2.11网络网络营销战略定位的内容营销战略定位的内容产品特性定位网络营销战略定位的对象网络营销战略定位的对象利益定位用户类别定位综合定位二次定位战略技术定位1.1.产产品特性定位品特性定位特性是特性是产产品或服品或服务务具具备备某种某种优势优势的性的性质质，例如外，例如外观观、成分构成、性能等。

成分构成、性能等。

2.2.技技术术定位定位技技术术定位表示企定位表示企业业在网在网络营销络营销中采用的某种技中采用的某种技术术具具备备某种某种领领先先优势优势。

3.3.利益定位利益定位利益定位是企利益定位是企业产业产品品对对于用于用户户需求的把握和反需求的把握和反应应，即，即该该特性特性对对用用户户有什么用。

有什么用。

OPPO充电5分钟通话2小时华为Mate10系列搭载的麒麟970芯片，据发布会介绍华为Mate10系列搭载的麒麟970芯片，集成NPU专用处理单元，相比CPU和GPU，拥有最高可达25倍的性能优势和50倍的能效优势。

2017年6月3日，可口可乐公司旗下品牌雪碧宣布与超人气竞技类手游王者荣耀达成深度合作，而最令玩家期待的雪碧王者荣耀英雄瓶也于同日重磅上线。

10亿瓶王者英雄包装的雪碧饮料通过22万家卖场、5万家便利店、540万家街铺，送达14亿消费者，和全中国王者玩家打成一片！

这场为年轻人打造的夏日狂欢盛宴还远不止于此，为了拯救“带不动”的新手们，雪碧联合摩拜Mobike送出清爽骑行券和王者荣耀皮肤贴纸大礼！

雪碧邀请5位百万级粉丝的电竞主播为雪碧X王者荣耀演唱神曲嗨起来！

不愿被热死的人们让粉丝们跟着一路狂飙。

“我与烤肉的距离，只差一把孜然“，句句歌词是否也唱出了你与夏天战斗的“血泪史“？

6月10日的#雪碧动漫游戏音乐节#！

35度的高温依旧没有阻挡小伙伴们热情，现场不仅有王者峡谷区王者荣耀大奖赛、幻界二次元区cosplay大奖赛、还有碧零殿雪碧品牌区的互动游戏送礼品，众多二次元嘉宾献上精彩纷呈的表演，高考季后的狂欢，高能引爆雪碧“即刻酷爽玩胜炎夏”的盛宴！

4.4.用用户类别户类别定位定位用用户类别户类别定位指的是企定位指的是企业产业产品品满满足特殊用足特殊用户户群体的群体的需求而需求而产产生黏着性。

生黏着性。

5.5.综综合定位合定位综综合定位指的是企合定位指的是企业业将自身将自身产产品和服品和服务务定位于定位于能能够够向用向用户户提供存在关提供存在关联联性的所有需求，性的所有需求，以塑以塑造造强强势势的品牌形象，提高用的品牌形象，提高用户户的的认认可度，可度，类类似似于某一于某一领领域的域的综综合提供商。

合提供商。

6.6.二次定位二次定位战战略略二次定位是二次定位是对对品牌、品牌、产产品或者企品或者企业业本身本身进进行重行重新地定位的新地定位的过过程。

程。

3.2.2网网络营销竞络营销竞争力分析争力分析企业想要获利，不仅要依靠企业的内部活动，还要依赖企业所处的竞争环境。

针对企业竞争力的分析，哈佛大学商学院波特（Porter）教授提出了一个五力框架。

这五种竞争力有：

现有竞争者之间的竞争、潜在新进入者带来的威胁、替代产品或替代服务的威胁、购买者和供应商的议价能力。

波特的五种竞争力模型波特的五种竞争力模型04030201

（1）行）行业业内内竞竞争。

争。

行业内竞争反映行业内市场竞争的激烈程度，通常与以下六个因素有关。

一是行业内竞争者的数量；

二是固定成本的高低；

三是行业内企业市场战略的相关性；

四是企业提供产品和服务的同质性；

五是行业总体的增长率；

六是是否具备超额能力，即来自外部的扩大投资机会。

（2）进进入壁入壁垒垒。

进入壁垒决定潜在进入者进入市场参与竞争的可能性，如果一个行业有较高的进入门槛，则潜在进入者的威胁就会降低。

一个行业内，新企业进入门槛的高低可以由以下五个方面来判断：

一是高固定成本；

二是顾客对产品的信任度和品牌忠诚度；

三是行业内经验、知识和技能的积累；

四是高转换成本和强网络外部性带来的高用户黏着度；

五是核心技术知识产权的保护力度。

（3）替代）替代产产品。

品。

行业内产品的雷同度高，替代产品实用性强，质量较高，则行业获得的利润就会下降。

互联网降低了信息成本，增加了用户可得的产品种类，因此增加了来自替代品的压力。

（4）购买购买者和供者和供应应商的商的议议价能力价能力。

当购买者的议价能力高（供应商的议价能力低）时，大致由于以下几种情况：

一是购买者高度集中，通过联合增强议价能力；

二是供应商各自分裂，难以建立联合竞价机制；

三是市场透明度高，用户可以进行比较选择；

四是产品差异化低，同质竞争；

五是低转换成本和弱网络效应，使用者很容易转换供应商。

0301022.差异化差异化战战略略提供与竞争者不同的产品和服务，定位于差异的市场以保持竞争力。

3.目目标标聚集聚集战战略略指主攻某一特殊的用户群、某一产品线的细分区段或某一地区市场。

三大竞争性战略三大竞争性战略1.1.成本领先战略成本领先战略依靠低成本策略获得竞争优势，提供低成本的产品或服务，降低网络企业与购买者和供应者之间的交易成本。

京东的价值是什么？

京东的价值是品质保证，京东送货快，价格便宜。

策略：

自己做物流。

京东是重资产的模式，有超过166个库房，全国2043个区县，连三沙都有京东自营的品牌，有将近10万员工。

京东的战略定位形势分析：

中国社会化物流成本奇高无比。

2014年，国家公布的社会化物流成本占GDP总值17.8%。

什么意思？

整个中国制造业的利润都没有17.8%，而我们整个社会化物流行业成本17.8%，这个数字欧盟是7%到8%，日本是5%到6%，我们比欧美高出了10%。

市场机遇京东为什么这么做？

电脑从联想工厂搬出来之后，先搬到神州数码的库房里面，从神州数码的库房再搬到北京市代理商的库房里，从北京代理商的库房里搬到经销商库房去，从经销商库房又分到每个柜台的库房里，最后再卖给消费者。

大家记住，每次商品的搬运都是需要成本的，都是有损耗的。

物流费用高的原因中间环节太多京东商城设计商业模式的时候，决定自建物流，减少物品的搬运次数，坚持走自营为主的商业模式终极目标是只搬运两次：

当工厂还没有生产出来的时候，就把客户找到了，工厂出大门之后，不再经过京东的库房，只经过京东物流直接送到消费者家里，连库房都不用去了。

所以京东商城的商业模式就是在交易环节继续降低成本，提升交易效率。

京东的战略选择产品差异化4.2.34.2.3网络营销