软件企业常见问题和系统性解决方法PPT资料.ppt

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每个领域都死掉了成千上万的相同业务的互联网公司，最终只有少数几家可以活下来，极大地浪费社会财富。

互联网公司的另一个大缺点是太浮躁，过分追求快而导致根基不扎实，国内绝大多数互联网公司的软件研发管理，要比传统软件公司混乱得多。

u软件企业要想多挣钱，靠“开源节流”。

“开源”主要靠优化盈利模式，使得现有的技术和资源产生更高的效益。

“节流”主要靠改进管理，使企业的所有经营环节更加合理，减少不必要的成本，省下来的钱也就成了利润。

Page41.2组织结构和人力资源问题组织结构和人力资源问题u组织结构常见问题：

组织结构臃肿，工作效率低下。

岗位和职责不清晰，而且经常变动，好多人不清楚自己的岗位和主要职责。

责、权、利不明。

项目矩阵关系比较复杂，项目成员不知道听“职能经理”还是“项目经理”指挥。

u人力资源的常见问题：

无法发挥团队中每个人的价值，老抱怨员工素质低。

重要岗位用错人，例如把技术水平很高，但是情商低的人提拔到领导职位。

不仅荒废了这个技术高手，而且带乱了队伍。

优秀人才难招到，也难以留住。

难以准确地评价研发人员的业绩，缺乏有效激励措施。

Page51.3跨部门协作问题跨部门协作问题u企业重要的部门如“研发、营销、服务”普遍存在跨部门协作问题：

跨部门人员相互不熟悉对方的工作流程和规范，沟通费劲。

上游传达给下游的需求不够清楚，各方理解有偏差，上游不断变更需求，导致下游不断修改工作成果，频繁浪费。

上游不能及时了解下游的工作进展情况和负荷，不断传达新的任务，下游忙不过来。

由于各部门的目标和利益不同，导致跨部门合作产生矛盾。

例如营销部门为了使客户满意、增大销售额，答应了客户太多的需求，或者承接了过多低效益的项目，致使研发部门耗尽有限资源，疲于奔命，哪个项目都做不好。

u要求：

企业不仅要让每个部门制定内部工作流程，还要把各部门的流程整合起来，形成整个企业的集成化流程。

下游一定要有制约上游的机制，否则上游没有做好工作，将使苦难堆积到下游。

跨部门协作的接口人，不仅要熟知本部门的流程，而且还要了解对方部门的流程，才能够主动灵活地处理比较复杂的跨部门问题。

Page61.4流程改进问题流程改进问题u大多数软件公司成立最初几年，几乎没有流程，基本靠人治。

等公司规模稍大后，就基于CMMI搞流程改进，不知不觉把软件流程搞得很复杂，貌似完善却难以推行，走向了另一个极端。

u软件公司既希望有完善的流程来指导重大项目的研发，规避风险，又希望有快捷的流程适用于“短平快”的项目。

软件公司需结合CMMI理论和敏捷开发思想来优化流程。

Page71.5需求问题需求问题u客户方的问题：

客户说不清楚需求，双方误解需求，客户经常变更需求。

u开发方的问题：

没有熟练掌握需求工程的各项技能，如需求调研、需求分析、需求定义、需求评审、需求跟踪、需求变更控制等。

公司没有在战略高度上重视“领域需求研究”，仅仅把需求分析当做项目中的一个环节看待。

每个项目都从零开始做需求分析，被动地等待客户提出需求、变更需求。

而没有主动研究领域需求，提炼出领域需求知识财富，从而引导客户消费。

Page81.6设计和开发问题设计和开发问题u技术架构和平台策略问题：

同一系列的产品、甚至一个产品之内，采用了多种编程语言，和多种差异较大的技术。

受制于原有的落后技术，先进技术难以无缝引入。

若放弃老技术，用新技术重做，风险太大，不敢。

若放弃新技术，延后老技术开发新功能，又不甘心。

在很多项目中重复地开发相似的功能，互不通用，浪费生产力。

没有提炼标准件，没有建设公共技术平台，就无法取得软件复用带来的高效率和高质量。

u软件设计问题：

软件用户界面设计是大多数软件公司的弱项，人们不知道怎样才能设计出易用、美观的用户界面，凭着个人的经验与感觉设计软件的用户界面，这样产生的界面往往得不到大众用户的认可。

只关心功能设计，却不会综合考虑产品的性能、可扩展性、可复用性等。

软件设计应当“细到什么程度”很难把握。

太粗了的话，对后续开发工作的指导价值不高；

反之倘若太细的话，耗费时间就比较多，如果后面不断改进设计的话，前面的设计浪费太多。

u软件实现问题：

程序员的编程风格差异较大，代码质量有高有低。

大多数软件机构没有编程规范，即使有的话，程序员也没有很好地按规范编程。

相当多的程序员没有养成自我测试的习惯，尤其是对自己代码进行“单步跟踪调试”的习惯。

等到测试人员发现Bug之后自己再去改错，此时改错的代价已经增加了很多倍。

Page91.7软件项目管理问题软件项目管理问题u软件项目管理的独特之处是，它是建立在软件工程基础之上的专业化项目管理。

一个没有软件工程经验的人，即使他通读PMBOK，哪怕是MBA毕业，也管不好软件项目。

u软件项目管理的范围主要包括：

立项管理，结项管理，任务进度管理，项目评审，变更控制，软件质量管理，软件配置管理和文档管理等。

每个领域都存在若干常见问题。

u大多数软件企业的项目管理可以用“三拍”来概括：

领导拍脑袋做决定；

项目经理拍胸脯作保证；

员工拍屁股后走人。

u一、项目经理的问题：

大多数项目经理是搞技术出身的，没有系统性地学习过软件项目管理。

他们不知道究竟要管什么，更谈不上有好的管理方法，基本上靠自己的威望和感觉来管理项目。

这种情况下，项目的进度和质量都难以预测。

国内大部分软件企业的项目经理有带头干活的权利和义务，他们对项目的进度和质量负最大责任，但是没有财务权。

他们不会关心成本也不懂得如何控制成本。

因管理混乱、工作效率低下、进度延误等问题导致“隐性成本”不断增加，钱在不知不觉地流失。

u二、立项管理问题：

自主产品的立项问题：

没有“立项调研、可行性分析、立项评审”活动，主要靠公司领导独断；

项目团队只知道干活，却不了解产品的开发背景和目标，不清楚用户期望的产品应该是什么样的；

在开发过程中经常迷失方向，导致进度延误、费用超支等问题。

合同项目的立项问题：

客户需求不清晰、合同内容空洞；

开发方在签订合同时给出了一些空头承诺，在实际执行时却难以兑现这些承诺。

Page101.7软件项目管理问题软件项目管理问题u三、结项管理问题：

项目结束时，都记得要吃顿饭，却忘记了总结知识财富、经验教训，用于下个项目。

开发人员干完活后，不知道自己的工作成果产生多大的效益，缺乏成就感。

不能对员工的业绩进行公正考核，不能很好地激励员工。

项目团队解散后，原项目遗留的问题没有人处理了，把毛病留给客户。

u四、任务进度问题：

许多项目经理肩负重要的开发工作，他们往往把注意力集中在自己的开发工作上，却不知给组员们分配合适的任务。

项目成员汇报工作时，记流水帐，应付了事。

懒得动脑筋分析项目遇到的一些问题，例如某些任务的进度延误了，不分析为什么延误了，就顺延。

导致问题越积越多。

项目实际执行情况与原定的项目计划严重脱节，领导、客户、营销人员、开发团队都不了解项目真正的状况，项目计划形同虚设。

u五、项目评审问题：

没有界定哪些是“决策评审”哪些是“技术评审”，没有清晰的评审准则和评审人员要求。

每次评审会议都请来很多人，大家七嘴八舌，无法形成结论，浪费很多人的精力。

Page111.7软件项目管理问题软件项目管理问题u六、软件配置管理问题：

有些软件公司竟然不使用软件配置管理工具（如SVN、CVS等），用最原始的“复制文件或覆盖文件”方式来保存代码和文档，经常出现“版本混乱、文件无法追溯历史”等低级问题。

不少软件公司已经按照CMMI要求制定了软件配置管理规范，该规范在理论上比较完善，面面俱到，但是实际操作比较麻烦，没有突出重点。

久而久之，人们厌烦后就逐渐放弃了规范，按自己的习惯来操作，留下了隐患。

u七、软件质量管理问题：

有些软件公司没有软件质量管理的流程制度，开发人员把完成功能当成终极目标。

用户在使用软件的过程中发现许多Bug，导致开发方的纠错性维护代价很高。

有些软件公司虽然很重视软件质量，按照CMMI的要求建立了流程制度，但是效果不明显。

人们搞不清楚软件测试、技术评审、质量保证的作用和关系。

不懂得内建高质量，却靠修补Bug的方式来提升质量，代价比较高。

很多人误以为提高软件质量是质量部门的责任，没有意识到任何开发人员、管理人员都会对质量产生影响，都要对质量负责。

另外，质量管理人员的权力比较小，很难推动质量改进措施。

没有及时反省过错、预防犯相似的过错。

例如在软件研发过程中不断地产生大量相似的缺陷，然后花费大量时间、精力找出缺陷，再消除缺陷，是巨大的浪费。

Page121.7软件项目管理问题软件项目管理问题u八、变更控制问题：

难以拒绝客户和上级领导的不合理变更要求，项目内部亦随意变更设计和代码等，严重影响项目的开发进度和质量。

u九、管理工具问题大部分软件公司没有对管理工具进行规划和统一部署。

各部门、各项目采用自己熟悉的管理工具，分别用于管理客户问题需求、项目信息、任务进度、代码库、文档库、测试与缺陷跟踪等等，管理工具之间各不兼容，形成信息孤岛。

有些工具很老旧了、不好用，但是有数据存在，既不能淘汰，又不能更新。

结果这么多杂乱的工具非但成不了财富，反倒成了包袱，十分头痛。

企业需建设与流程配套的集成化管理平台，监控所有项目和人员的工作情况，不断积累知识财富，而且提供更高级的统计分析和决策依据。

u软件企业常见问题总结：

软件企业常见问题总结：

本节所述问题在软件行业普遍存在，我们不要等到出了问题之后，再头痛医头、脚痛医脚。

软件行业需要系统性的企业管理方法，避免常见问题一而再、再而三地发生。

Page132.软件企业集成化管理模型软件企业集成化管理模型u集成化管理模型自顶而下划分三层：

思想理念，战略管理，集成化流程和工具。

u第一层：

思想理念第一层：

思想理念主要论述：

企业根本目标，企业道德，管理目标（正确决策和正确执行），管理基本方法（法治和人治），企业管理的经济学原理，如何赢得客户。

目的是让企业全员对“是非对错、轻重缓急”有共同的认识。

有了这个基础，企业才可以推行具体的管理措施。

u第二层：

企业战略管理第二层：

企业战略管理企业战略管理的核心是使企业持续进步、长治久安，是企业领导层最主要的工作。