标杆管理讲义PPT资料.ppt

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第五部分：

全面标杆管理与创标文化全面标杆管理与创标文化标杆管理的概念：

标杆管理的概念：

不断寻找不断寻找和和研究研究一流公司的一流公司的最最佳佳实践实践，以此为，以此为基准基准与本企业进行与本企业进行比较、分比较、分析、判断析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自，从而使自己企业得到不断改进，使自身进入创造优秀业绩的身进入创造优秀业绩的良性循环过程。

良性循环过程。

“立标、对标、达标、创标”标杆思维关注更优标杆思维关注更优方法方法、更优、更优流程流程、更优、更优模模式式，追求目标、流程、成本、计划、信息、，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的技术、知识、绩效的精细化标准创造。

精细化标准创造。

马克思：

一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达马克思：

一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善的地步！

到真正完善的地步！

你能衡量的，才是你能管理的；

如果你不能衡量，你就你能衡量的，才是你能管理的；

如果你不能衡量，你就根本不可能控制它、管理它！

根本不可能控制它、管理它！

标杆管理21世纪三大管理工具之首标杆环：

标杆环：

标杆管理透析第一部分：

标杆管理透析岗位岗位“满意度满意度”创标创标你能衡量的，才是你能管理的；

如果你不能测你能衡量的，才是你能管理的；

如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！

量，你就不可能控制它、管理它！

不可衡量的的标准不可衡量的的标准快速接听电话及时回复对待用户要热情可衡量的服务标准可衡量的服务标准铃响三声内接听电话24小时内回复用户走近3秒内做出反应3米微笑示例：

示例：

就是将战略转化成一整套有参照就是将战略转化成一整套有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系物的、可执行的绩效衡量标准与体系，引导和激励员工努力的方向，引导和激励员工努力的方向标：

标：

是我们在质量、数量和价是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的值方面所期望获得的业绩标准业绩标准杆：

杆：

参照物参照物100%100%标准标准90%90%效果效果从随意化到规范化转变从随意化到规范化转变由经验型向标准型转变由经验型向标准型转变企业发展到一定阶段的必需企业发展到一定阶段的必需制度约束和规则意识制度约束和规则意识个人能力的提升个人能力的提升从外延式增长向内涵式增长转变从外延式增长向内涵式增长转变企业管理模式转变与细节标杆企业管理模式转变与细节标杆企业战略实现的要务企业战略实现的要务你衡量什么你衡量什么你就得到什么你就得到什么标杆管理的指标分解标杆管理的指标分解标杆指标标杆指标战略指标战略指标1战略指标战略指标2战略指标战略指标3指标指标1指标指标2指标指标3指标指标4指标指标5指标指标6指标指标7财财务务指指标标客客户户指指标标内内部部流流程程指指标标学学习习与与发发展展指指标标就餐者就餐者满意满意减少食堂排队时间年底前降低年底前降低为平均为平均33分钟分钟合理安排MPAO类人员就餐时间不增加人的情况下增加队列员工自己归集用过的餐具错峰员工指引创新排列：

两队共一汤饭队列企业目标科室目标食堂目标分段就餐提高效率自助服务个人目标个人目标个人目标减少食堂排队时间卓越组织的共性卓越组织的共性精细化的标准精细化的标准GEGE第一次就把事情做对第一次就把事情做对法国核电法国核电海尔海尔OECOEC、SBUSBU创新、速度创新、速度丰田丰田JITJIT麦当劳麦当劳新加坡航空新加坡航空仪仗队仪仗队今天做到位了今天做到位了明天做到位了明天做到位了永远做对了永远做对了什么叫做不简单：

能够把简单的事情千万遍地做好就是不简单。

什么叫做不简单：

（巴菲特：

简单操作、不断正确重复！

）（巴菲特：

）什么叫做不容易：

把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做什么叫做不容易：

把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。

好它，就是不容易。

有科学的标准才可以做到卓越的管理有科学的标准才可以做到卓越的管理没有科学的标准哪有卓越、精细的管理没有科学的标准哪有卓越、精细的管理我们如何寻找合理的标准？

判定标准是否科学？

我们如何寻找合理的标准？

内部内部标杆管理标杆管理流程性流程性标杆管理标杆管理内部内部绩效绩效标杆，标杆，信信息共享息共享。

内部最佳职能或流内部最佳职能或流程及其程及其实践实践推广推广到组织的其他到组织的其他部门。

部门。

以以竞争对象竞争对象为基准为基准在在产品、服务、流产品、服务、流程程等方面的等方面的绩效、绩效、方法、方法、进行比较，进行比较，直接竞争直接竞争行业领先者或某些企业行业领先者或某些企业的优秀的优秀职能职能为基准为基准以最佳以最佳工作流程工作流程为基为基准对标的是准对标的是类似的工类似的工作流程。

作流程。

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引入最佳实践一年后，降为平均水平。

美国空军司令部下令全面实施标杆管理：

F16的加油时间平均为45分钟，之后减少为36分钟、28分钟。

同样的人，同样的人，之前为什么之前为什么做不到？

做不到？

90年代初，美国警察局长访日，对标日本的“交番”，并在圣胡安和费城作试点。

三年内，两地的犯罪率降低35%和24%执行力与标杆管理标杆标准标杆标准关键指标分解关键指标分解实施与监督系统实施与监督系统执行力执行力能力能力意愿意愿环境环境有效的标杆评估系统有效的标杆评估系统必须有必须有三个三个三个三个组成部分组成部分戒戒定定慧慧通过对标细节完成降本增效通过对标细节完成降本增效“傅庆辉油槽傅庆辉油槽”案例案例没有问题是最大的问题！

喷油管有效接住从设备上滴漏下来的煤油挡油板挡油板挡油板：

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一人可以节约多少？

一岗可以节约多少？

一车间可以节约多少？

一厂可以节约多少？

公司可以节约多少？

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谁都知道积少成多的道理，谁都知道积少成多的道理，但真正应用呢？

但真正应用呢？

是否能够激发更多岗位关注细节、自主创新？

确立模范标杆确立模范标杆对标管理对标管理的一个基础工作是的一个基础工作是“模仿模仿”即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。

即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。

向员工显示学习对象已向员工显示学习对象已取得的成就，就能激励取得的成就，就能激励朝着目标努力。

朝着目标努力。

对外对外对内对内了解行业领袖怎么做的，了解行业领袖怎么做的，就找到了改革的路径；

就找到了改革的路径；

模范人物怎么做的？

模范团队怎么做的？

我们为什么没做到？

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他们的关键他们的关键成功因素成功因素是什么？

是什么？

发现发现模仿模仿调整调整创新创新“综采放顶煤技术综采放顶煤技术”谁在同类产品中销售量最大？

谁在同类产品中销售量最大？

服务标准化建设谁最好？

谁的新举措最适应市场？

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误率。

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一域多层思维法（责任层级法）标杆思维：

一域多层思维法（责任层级法）问题问题后果分析事中方式事前预防职责完善创标建模支持体系机制调整文化升级横向改善纵向传播当事人团队层面当事人团队层面主管人层面主管人层面领导人层面领导人层面应急措施过渡措施根治措施根治措施人人员员设设备备物物料料方方法法环环境境解决办法解决问题三部曲解决问题三部曲全面实施标杆管理的重大意义全面实施标杆管理的重大意义战略对标战略对标指引企业指引企业发展方向发展方向同业对标同业对标