岗位管理(第六讲)评价方法PPT格式课件下载.ppt

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非量化评价法有两种：

排序法和分类法。

l而量化评价法则是通过一套等级尺度系统来确定一种岗位的价值比另一种岗位的价值高多少或低多少。

量化评价法也有两种：

要素比较法和要素计点法。

WantwantGroup所使用的比所使用的比较较方法方法所使用的所使用的评评价方法价方法考考虑岗虑岗位要素位要素考考虑岗虑岗位整体位整体岗岗位与位与岗岗位比位比较较要素比要素比较较法法排序法排序法岗岗位与尺度比位与尺度比较较要素要素计计点法点法分分类类法法WantwantGroup3、岗位评价工作的主要步骤l第一步，选择典型岗位；

l第二步，确定岗位评价方法；

l第三步，建立岗位评价委员会；

l第四步，对岗位评价人员进行培训；

l第五步，对岗位进行评价；

l第六步，与员工交流，建立申诉机制；

WantwantGroup二、岗位评价方法之一排序法l1、排序法的内涵及其分类l排序法是一种最简单的岗位评价方法，它根据总体上界定的岗位的相对价值或者岗位对组织成功所作出的贡献来将岗位进行从高到低的排序。

排序法又可以划分为三种类型：

l直接排序法l交替排序法l配对比较排序法。

WantwantGroupl

（1）直接排序法是指根据岗位的价值大小从高到低或从低到高对岗位进行总体的排序WantwantGroupl

（2）交替排序法是指首先从待评价岗位中找出价值最高的一个岗位，然后找出一个价值最低的一个岗位。

之后再接着从剩余的岗位中找出价值最高的岗位和价值最低的岗位。

如此循环，直到所有岗位都被排好序为止WantwantGroupl（3）配对比较排序法是首先将每一个需被评价的岗位都与其他所有岗位分别加以比较，然后根据岗位在所有比较中的最终得分来划分岗位的等级序列。

评分的标准是，价值高的得一分，用符价值低的失一分，价值相同者双方得零分。

WantwantGroup2、排序法的操作步骤l第一步，获取岗位信息；

l第二步，选择评价要素并对岗位进行分类；

l第三步，对岗位进行排序；

l第四步，综合排序结果；

WantwantGroup3、排序法的优缺点分析WantwantGroup三、岗位评价方法之二分类法l1、分类法的含义l分类法是将各种岗位放入事先确定好的不同岗位等级中的一种岗位评价方法。

分类法最初是由美国联邦政府开始使用的，其主要特征是能够较快地对大量岗位进行评价。

WantwantGroup2、分类法的操作步骤l第一步，确定合适的岗位等级数量（岗位价值的等级结构）；

l第二步，编写每一岗位等级的定义；

l编写岗位等级定义的主要目的是指明可以分配到该等级中的岗位所承担责任的性质、所承担责任的复杂程度以及从事该等级岗位上的工作所需要的技能或者岗位承担者应当具备的特征。

l第三步，根据岗位等级定义对岗位进行等级分类；

WantwantGroup某工程公司的岗位分类系统工作等级各工作等级中的工作类型1级：

办公室的一般支持性岗位一般情况下，办公室的一般支持性岗位向一线主管人员或者部门管理人员汇报工作。

这些岗位通过完成以下任务为其他岗位提供综合性支持服务：

操作办公室中的一些常规设备；

文件存档以及邮件归类和传递。

这些岗位通常遵守标准的办事程序，同时处理一些日常事务。

一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员来处理。

要求从事这些工作的人员具备基本的办公设备知识，并且了解一般性的办事程序。

这些岗位包括邮件处理员以及传真操作员。

10级首席执行官9级副总裁8级高层经理7级中层经理6级专业3级5级专业2级主管级岗位4级专业1级技术3级职员/行政事务3级3级技术2级职员2级2级技术1级职员1级1级办公室的一般支持性岗位WantwantGroup3、分类法的优缺点分析分类法的优点分类法的缺点简单、容易理解、执行起来速度较快、对评价者的培训要求少。

在岗位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的岗位等级定义；

不能排除有人试图通过修改或歪曲岗位描述来达到操纵岗位评价结果的目的；

岗位之间具体的价值差距大小无法得到明确的说明。

WantwantGroup四、岗位评价方法之三四、岗位评价方法之三要素计点法要素计点法l1、要素计点法的含义l要素计点法，也称计点法，是一种比较复杂的量化岗位评价技术。

自20世纪40年代开始得到应用，直到今天为止一直是组织中最常用的一种岗位评价方法。

WantwantGroup2、要素计点法的操作步骤l第一步，选取合适的评估要素；

l评估要素是指在一个组织的多种不同岗位中包含的一些对其有价值，并有助于实现组织战略及组织目标的特征。

l评价人员在运用要素计点法进行岗位评价时，需慎重选择评估要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。

在与员工进行沟通时，这些评估要素能够清晰的向员工传递关于组织价值观的重要信息。

WantwantGroup最常见的四维评估要素主要是指责任、技能、努力以及工作条件及其相关子要素l责任所表达的是组织对于员工按照预期要求完成工作的依赖程度，强调岗位上的人所承担的职责的重要性。

责任的主要子要素包括决策权、控制组织的范围、与其他工作的一体化程度、失败的影响，以及没有监督时完成工作任务的能力等。

l技能是指完成某种岗位的工作所需要的经验、培训、能力以及教育水平等。

技能的相关子要素包括技术能力、专业知识、受教育水平、工作资历、人际关系技能以及监督技能等。

l努力是对完成某种岗位上的工作需发挥体力或者脑力程度所进行的衡量。

主要的努力程度子要素包括任务的多样性、任务的复杂性、思考的创造性、分析性的问题解决要求、技能的体力运用以及得到协助的程度等。

l工作条件是指岗位上的人所从事工作的伤害性以及工作的物理环境。

工作条件的子要素包括工作的潜在伤害性、受到别人伤害的威胁程度、特定的运动神经或者注意力集中性技术所产生的影响、工作过程中的不舒服感、暴露性或者肮脏程度等。

WantwantGroup选择评估要素的标准：

l评估要素与岗位价值具有逻辑上的关系；

l评估要素是能够得到清晰界定和衡量的；

l评估要素具有共通性；

l评估要素涵盖组织愿意为之支付评估的、与岗位要求有关的所有主要内容；

l评估要素与被评价岗位有关；

l评估要素只见不能出现交叉和重叠；

l评估要素的数量应当便于管理。

WantwantGroup评估要素名称评估要素定义知识指通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。

知识能够使得任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能够解决特定领域中所出现的一些非常规性问题。

身体能力身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。

体力消耗除了包括有力量的要求外，还包括对感官注意力（如看、听、溴、触摸等）之类能力以及在一个固定岗位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师等）的要求。

沟通包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及目的。

对其他人的责任主要指监督活动，包括对员工的指导与培训、协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等。

责任主要指管理方面的要求，包括制定、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要对结果承担责任。

工作条件包括会受到机械或系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。

自主性所获得的监督指导的类型以及频率，岗位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求、制定全新的政策等）。

WantwantGroup第二步，对每一种评估要素的各种不同程度、水平或层次加以界定；

55级级为为公司确定公司确定战战略定位，并且略定位，并且为为下属下属实现这实现这一一战战略目略目标标指定范指定范围围更广更广泛的目泛的目标标。

确定管理路。

确定管理路线线，并且，并且对职对职能能单单位的位的总总体体结结果果负责负责。

44级级在公司在公司战战略略导导向范向范围围内制定公司内制定公司总总体公司政策。

就下属所提出的例体公司政策。

就下属所提出的例外外问题进问题进行决策。

所行决策。

所负责负责的公司的公司总总体目体目标实现标实现情况每年接受情况每年接受检查检查。

33级级在公司在公司总总体政策和程序范体政策和程序范围围内履行内履行职责职责。

协协助制定公司政策和程序。

助制定公司政策和程序。

在出在出现现例外例外时时，频频繁的解繁的解释释公司政策并且就行公司政策并且就行动动方案提出建方案提出建议议。

工作需要接受工作需要接受阶阶段性的段性的检查检查。

所做出的大多数决策不需要接受。

所做出的大多数决策不需要接受审审查查。

22级级根据公司的具体政策和程序根据公司的具体政策和程序执执行任行任务务。

可能需要根据例外情况做出。

可能需要根据例外情况做出适适应应性性调调整。

工作需要接受定期整。

工作需要接受定期检查检查，可随，可随时时向管理人向管理人员员求助。

求助。

11级级运用非常具体的公司政策和程序在有限的运用非常具体的公司政策和程序在有限的监监督下督下执执行任行任务务和工作安和工作安排。

工作排。

工作经经常要接受某位管理人常要接受某位管理人员员的的检查检查，这这位管理人位管理人员员会随会随时时应应其要求提供帮助。

其要求提供帮助。

WantwantGroup第三步，确定不同评估要素在岗位评价体系中所占的权重或者相对价值；

l评估要素在总评估要素体系中所占的权重是以百分比的形式表示的。

它代表了不同的评估要素对总体岗位评价结果的贡献程度或者所扮演角色的重要程度。

l在确定不同的评估要素在总体岗位评价体系中所占的权重时，通常有两种方法：

一是经验法；

二是统计法。

WantwantGroup基准岗位l指可以作为统一标准的岗位。

基准岗位有以下四个特征：

l一是基准岗位必须存在大多数组织中；

l二是其内容应该广为人知，且相对稳定；

l三是这些岗位的供应与需求相对稳定，不会经常发生变化；

l四是能代表所要研究岗位的岗位结构全貌。

WantwantGroup评估要素及其权重分布举例（%）评评估要素估要素评评估要素估要素权权重重知知识识2020技能技能55监监督督责责任任2525决策决策2525预预算影响算影响1010沟通沟通1010工作条件工作条件55合合计计100100WantwantGroup第四步，确定每一种评估要素的不同等级所对应的点值；

l在各种评估要素所占的权重被确定后，企业还需要为即将使用的岗位评价体系确定一个比较合适的总点数或总分。

比如1000点、800点或者500点。

通常情况下，如果被评价的岗位数量比较多，而且价值差异比较大，那么，需要使用的总点数就应该高一些，反之，总点数可以低一些。

比如，我们将表3-12中的100%换算为1000点，然后就可以把各个评估要素的点数算出来WantwantGroupl在确定了不同评估要素的总点值之后，企业还必须确定每一种评估要素在内部不同等级上的点值。

l完成这项工作，通常运