OEMODMOBM发展背后的力量Word下载.docx

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品牌拥有方不买断ODM厂商某型号产品的设计，ODM厂商可将同型号产品的设计采取不买断的方式同时卖给其他品牌。

当这两个或多个品牌共享一个设计时，两个品牌产品

的区别主要在于外观

1.3OBM,英文全称OwnBrandManufacture,指“自主品牌制造商"

，指企业形成自己的独立品牌，参与国际竞争。

OBM是制造业产业升级的一个崭新阶段，表现在制造企业不仅进行深度加工组装和产品设计活动，还拥有并深度开拓自己的品牌。

在OBM模式下，企业一方面具有强大的R&

D能力，另一方面也具有以品牌和渠道为标志的强大的营销能力，在价值链的各个环节上都能够积极参与国际竞争。

2.各个模式的发展历程

2.1OEM是社会化大生产、大协作趋势下的一种必由之路，也是资源合理化的有效途径之一，是社会化大生产的结果。

在欧洲，早在20

世纪60年代就已建立有OEM性质的行业协会，1998年OEM生产贸易已达到3500亿欧元，占欧洲工业总产值的14%以上，OEM生产已成为现代工业生产的重要组成部分。

随着经济全球化发展趋势的进一步加快，OEM需求商有可能在更大范围内挑选OEM供应商，特别是向加工制造成本低廉的国家和地区转移。

在亚洲，日本企业为迅速占领市场，降低生产成本，最早采用国

际OEM的生产贸易形式。

亚洲四小龙"

的腾飞亦与OEM有密不可分的关联。

企业发展分为许多不同的阶段，一般包括创业、发展、成熟、再次创业（提升）等,在创业阶段，企业为了生存，和大公司联盟，做OEM生产，可以使创业企业的市场相对稳定，并获得极好的锻炼和发展机会。

但OEM有一定的极限，等OEM具备了一定的规模和实力，企业的制造水平已相对成熟，技术水平有了一定的积累，这时的创业企业就进入了一个相对稳定的发展阶段，如果不改变经营方式，企业要想获得再次的爆发式增长和新的大发展就比较困难。

成熟的企业必须积极实施技术创新和品牌致胜的战略。

2.2从OEM到ODM

OEM生产的最大缺点在于订单来源不稳定，产品行销、设计阶段的利润无法掌握，因此某些OEM厂商随著产品生产经验的累积及新产品开发活动的投资，逐渐由OEM转型为ODM业务型态；

部份厂商更尝试建立自有品牌（，直接经营市场。

承接OEM业务的厂商主要是依据OEM买主提供的产品规格与完整的细部设计，进行产品代工组装，并依据OEM买主指定

的形式交货，承接ODM业务的厂商则以自行设计的产品争取买主订单，并使用买主品牌出货。

纯OEM厂商的价值链活动以制造、装配为主，完全依循OEM买主所指定的规格生产。

纯ODM厂商的价值链活动则包括产品设计、制造及装配，ODM厂商需具备产品设计开发及生产组装之能力，与ODM买主共同议定产品规格，并进行产品设计或改良的工作。

2.3从OEM到OBM

OEM到OBM的发展不仅是无奈中的必然，更是迎接挑战、获得新生的积极选择。

嘉兴地区浴霸产业的转型，不仅仅是在OEM向OBM的转变，更为重要的是使整个产业从产品输出型企业向功能输出型企业的转变。

在一个产业的价值链中利润空间大的环节主要集中技术和市场环节，这是每一个企业都希望的战略和经营方式，但实施OBM需要的投入很大，风险也较高，对企业的规模实力和管理水平都有相当高的要求，一般的小企业不具备实施OBM的资格和条件。

任何一个产业的发展都不是静止的，而是持续和动态的，因为工艺在改良，市场在扩张，市场主

体你方唱罢我登场。

所以企业在不同的阶段必须实施不同的经营方式和利润模式，一种经营方式不可能贯穿整个企业发展的所有阶段。

从OEM

（原始设备制造商）到OBM（原始品牌制造商）是企业发展的必然之路。

从发展的角度来看，到企业的OEM经营方式和低成本战略无路可走时，才考虑转型OBM，那么企业战略就显得比较被动和滞后。

所以OEM企业必须在适当的发展时期向OBM企业实施转型。

台湾厂商早期在国际分工的角色多是以OEM为主要的业务型态，运用充裕的劳动力提供国际市场上所需的产品制造、组装之委讬代工服务。

3.核心能力、存在问题、升级战略的比较分

析

上图是我们小组找的补充资料，很好的比较了各个阶段存在的问题，以及发展的战略，并且我们还找了相应的案例进行分析，在下面的表格中，有具体的比较内容。

表1目标案例升级阶段核心能力、存在问

题、升级战略的比较分析

阶段

比较

项目

捷安特

格兰仕

万向

时间

1972至

今

1996年

至今

1984年至今

核心能力

低成本的组装加工

规模效益，低成本的组

低成本的组

装加工

OEM

存在问题

业务来源不稳疋

议价能力低

客户转单风险大

高消耗，低收益产品附加值低人才资金匮乏

市场竞争激烈

业务来源不稳定

人才资金匮乏

升级战略

向客户学习，提升管理水平；

通过合作研发打造核心技术

继续扩大规模经济，积累资金；

引进核心部件生产线，以此掌握核心技术；

积极寻找客户，渡过生存难关；

提升产品质

量;

多元化经营。

扩大范围经济

自主研

发

1981年

1998年

1993年至今

ODM

规模经济；

中等程度的研发设计能力

研发设计能力

无自主国际品牌，受制人手；

客户转单风险依然较大

利润空间有限；

研发占用资金，制约自主国际品牌的发展

较低的工艺水平；

高层领导品牌创新意识的提

积累资金，吸引人才，打造本土品牌，寻找海

高；

在本土打造自

外并购机会

主品牌

OBM

1992年

差异化的市场营销能力

本土品牌的渠道运作能力；

低价的市场竞争策略

全球资本运作能力；

全球资源整合能力

需要大量资金投入；

品牌的低品质形象；

品牌运营经验缺乏

与客户品牌冲突，自主品牌较难进入国际市

需要大量资金投入；

国际市场文化冲突；

中国制造的低品质形象

场；

品牌运营经验

缺乏

兼

OEM/O

OEM/ODM

DM业

业务，积累

务，积累

资金；