OEMODMOBM发展背后的力量Word下载.docx

1、品牌拥有方不买断 ODM厂商某 型号产品的设计，ODM厂商可将同型号产品的 设计采取不买断的方式同时卖给其他品牌。 当这 两个或多个品牌共享一个设计时，两个品牌产品的区别主要在于外观1.3OBM , 英文全称 Own Bra nd Manufacture ,指“自主品牌制造商，指企业形 成自己的独立品牌，参与国际竞争。 OBM是制 造业产业升级的一个崭新阶段，表现在制造企业 不仅进行深度加工组装和产品设计活动，还拥有 并深度开拓自己的品牌。在 OBM模式下，企业 一方面具有强大的R &D能力，另一方面也具有 以品牌和渠道为标志的强大的营销能力，在价值 链的各个环节上都能够积极参与国际竞争。2.

2、各个模式的发展历程2.1 OEM是社会化大生产、大协作趋势下的 一种必由之路，也是资源合理化的有效途径之 一，是社会化大生产的结果。在欧洲，早在 20世纪60年代就已建立有OEM性质的行业协会， 1998年OEM生产贸易已达到3500亿欧元，占 欧洲工业总产值的14%以上，OEM生产已成为 现代工业生产的重要组成部分。随着经济全球化 发展趋势的进一步加快，OEM需求商有可能在 更大范围内挑选OEM供应商，特别是向加工制 造成本低廉的国家和地区转移。 在亚洲，日本企 业为迅速占领市场，降低生产成本，最早采用国际OEM的生产贸易形式。亚洲四小龙的腾飞 亦与OEM有密不可分的关联。企业发展分为许 多

3、不同的阶段，一般包括创业、发展、成熟、再 次创业（提升）等,在创业阶段，企业为了生存， 和大公司联盟，做OEM生产，可以使创业企业 的市场相对稳定，并获得极好的锻炼和发展机 会。但OEM有一定的极限，等OEM具备了一 定的规模和实力，企业的制造水平已相对成熟， 技术水平有了一定的积累，这时的创业企业就进 入了一个相对稳定的发展阶段，如果不改变经营 方式，企业要想获得再次的爆发式增长和新的大 发展就比较困难。成熟的企业必须积极实施技术 创新和品牌致胜的战略。2.2 从 OEM 到 ODMOEM生产的最大缺点在于订单来源不稳 定，产品行销、设计阶段的利润无法掌握，因此 某些OEM厂商随著产品生产经

4、验的累积及新产 品开发活动的投资，逐渐由 OEM转型为ODM 业务型态；部份厂商更尝试建立自有品牌（，直 接经营市场。承接OEM业务的厂商主要是依 据OEM买主提供的产品规格与完整的细部设 计，进行产品代工组装，并依据 OEM买主指定的形式交货，承接ODM业务的厂商则以自行设 计的产品争取买主订单，并使用买主品牌出货。 纯OEM厂商的价值链活动以制造、装配为主， 完全依循OEM买主所指定的规格生产。纯 ODM厂商的价值链活动则包括产品设计、制造 及装配，ODM厂商需具备产品设计开发及生产 组装之能力，与ODM买主共同议定产品规格， 并进行产品设计或改良的 工作。2.3从 OEM 到 OBMOE

5、M到OBM的发展不仅是无奈中的必然， 更是迎接挑战、获得新生的积极选择。嘉兴地区 浴霸产业的转型，不仅仅是在 OEM向OBM的 转变，更为重要的是使整个产业从产品输出型企 业向功能输出型企业的转变。在一个产业的价值 链中利润空间大的环节主要集中技术和市场环 节，这是每一个企业都希望的战略和经营方式， 但实施OBM需要的投入很大，风险也较高，对 企业的规模实力和管理水平都有相当高的要求， 一般的小企业不具备实施OBM的资格和条件。 任何一个产业的发展都不是静止的，而是持续和 动态的，因为工艺在改良，市场在扩张，市场主体你方唱罢我登场。所以企业在不同的阶段必须 实施不同的经营方式和利润模式，一种经

6、营方式 不可能贯穿整个企业发展的所有阶段。从 OEM（原始设备制造商）到OBM （原始品牌制造商） 是企业发展的必然之路。从发展的角度来看，到 企业的OEM经营方式和低成本战略无路可走 时，才考虑转型OBM，那么企业战略就显得比 较被动和滞后。所以OEM企业必须在适当的发 展时期向OBM企业实施转型。台湾厂商早期在 国际分工的角色多是以OEM为主要的业务型 态，运用充裕的劳动力提供国际市场上所需的产 品制造、组装之委讬代工服务。3.核心能力、存在问题、升级战略的比较分析上图是我们小组找的补充资料，很好的比较 了各个阶段存在的问题，以及发展的战略，并且 我们还找了相应的案例进行分析，在下面的表格

7、 中，有具体的比较内容。表1目标案例升级阶段核心能力、存在问题、升级战略的比较分析阶段比较项目捷安特格兰仕万向时间1972 至今1996 年至今1984年至今核心 能力低成本 的组装 加工规模效 益，低成 本的组低成本的组装加工OEM存在 问题业务来 源不稳 疋议价能 力低客户转 单风险 大高消耗， 低收益 产品附 加值低 人才资 金匮乏市场竞争激 烈业务来源不 稳定人才资金匮 乏升级 战略向客户 学习，提 升管理 水平； 通过合 作研发 打造核 心技术继续扩 大规模 经济，积 累资金； 引进核 心部件 生产线， 以此掌 握核心 技术；积极寻找客 户，渡过生 存难关；提升产品质量;多元化经 营

8、。扩大范 围经济自主研发1981 年1998 年1993年至今ODM规模经 济； 中等程 度的研 发设计 能力研发设计能 力无自主 国际品 牌，受制 人手； 客户转 单风险 依然较 大利润空 间有限； 研发占 用资金， 制约自 主国际 品牌的 发展较低的工艺 水平；高层领 导品牌 创新意 识的提积累资金， 吸引人才， 打造本土品 牌，寻找海高； 在本土 打造自外并购机会主品牌OBM1992 年差异化 的市场 营销能 力本土品 牌的渠 道运作 能力； 低价的 市场竞 争策略全球资本运 作能力； 全球资源整 合能力需要大 量资金 投入； 品牌的 低品质 形象； 品牌运 营经验 缺乏 与客户 品牌冲

9、 突，自主 品牌较 难进入 国际市需要大量资 金投入； 国际市场文 化冲突； 中国制造的 低品质形象场； 品牌运 营经验缺乏兼OEM/OOEM/ODMDM业业务，积累务，积累资金；相关领域多进入三多元化元化经营；大领先经营，积通过资本运市场，对累资金作，购买国升级各市场和品牌外品牌战略进行差 异化定 位； 资助国 际赛车 队； 与当地 专业营 销机构运营经 验； 与客户 的产品 和市场 进行差 异化定 位合作IBM1986 年2002 年19989年至全球资 源整合 能力与国际 品牌合 作的经 验；产品高 档高值 不搞价全球资源整 合能力基于OEM背景的品 牌低品 质形象； 基于台 湾制造 的

10、品牌 低品质 形象； 国际市 场的文基于长 期低价 策略的 品牌低 品质形 象； 在全球 三大领 先市场 自主品 牌占有 率较低全球业务整 合问题； 国际文化冲 突问题； 海外并购或 控股，参股 企业的信息 沟通问题化冲突所有制度采用与跨国 品牌的通过并购， 控股，参股，国际标授权合获取高端技准；作扩大术与市场；聘用当自有品基于价值增地顶尖牌影响；值的全球资人才；与当地源配置；正对国大客户本地化人才际化市成立合和本土化管场文化作品牌；理3特征，进在新兴行差异市场及化产品发展中疋位国家通 过品牌 代理商 进行自 主品牌 经营4.结论在对上述三个公司进行对比的案例中， 我们 可以发现，在新兴经济国家或地区发展初期，由 于缺乏必要的生产技术，加上低成本优势明显， 因此，OEM是许多企业的选择。但随着地区经济 的不断发展，单纯做OEM的弊端就开始显现出 来。一方面，随着新兴地区经济发展的进一步提 高，员工的工资水平和原料价格也将会大大提高， 跨国公司可能像当初从东南亚移向中国大陆一 样将生产基地移向别的发展中国家。如果那时再 寻求转变将为时以晚。另一方面，自主知识产权 （技术的原创性）已成为产业形成核心竞力的关 键和制高点。随着世界范围内知识产权保护制度 日益健全，一个授权专利代表一方市场，控制了 专利就控制了