平衡计分卡与战略的落地执行(课件)PPT课件下载推荐.ppt

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解决组织在战略执行上的障碍平衡计分卡：

解决组织在战略执行上的障碍使命使命我们为何存在？

我们为何存在？

核心价值核心价值我们的信仰如何？

我们的信仰如何？

愿景愿景我们想变成什么样子我们想变成什么样子战略战略我们的方法与计划我们的方法与计划个人目标个人目标我需要如何做我需要如何做策略行动方案策略行动方案我们必须如何持续改进和提高我们必须如何持续改进和提高平衡计分卡平衡计分卡执行和焦点执行和焦点缺口缺口缺口一、平衡计分卡与战略一、平衡计分卡与战略一、平衡计分卡与战略一、平衡计分卡与战略战略执行中的问题战略执行中的问题战略执行中的问题战略执行中的问题平衡计分卡：

原理与内容平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡KPIKPIKPIKPI指标的分解指标的分解指标的分解指标的分解平衡计分卡实施过程中的注意点平衡计分卡实施过程中的注意点平衡计分卡实施过程中的注意点平衡计分卡实施过程中的注意点二、分组实战与制定平衡计分卡二、分组实战与制定平衡计分卡二、分组实战与制定平衡计分卡二、分组实战与制定平衡计分卡分组制定子公司战略地图分组制定子公司战略地图分组制定子公司战略地图分组制定子公司战略地图/计分卡（目计分卡（目计分卡（目计分卡（目标与标与标与标与KPIKPIKPIKPI）/关键举措计划表关键举措计划表关键举措计划表关键举措计划表提提纲纲10哈佛商哈佛商哈佛商哈佛商业业评论评论平衡平衡平衡平衡计计分卡分卡分卡分卡为为近百年来最具影响力的管理思近百年来最具影响力的管理思近百年来最具影响力的管理思近百年来最具影响力的管理思维维维维。

财财星星星星杂杂志志志志评论评论世界世界世界世界10001000大的企大的企大的企大的企业业中，有中，有中，有中，有5555实实施平衡施平衡施平衡施平衡计计分卡分卡分卡分卡绩绩效效效效卓越。

卓越。

国内国内国内国内学学学学术术术术界界界界国国国国内内内内EMBAEMBA最最最最热门热门的二堂的二堂的二堂的二堂课课课课之一。

之一。

（BSC&

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6西格西格西格西格玛玛）。

平衡平衡平衡平衡计计计计分卡分卡分卡分卡BalancedscorecardBalancedscorecard平衡平衡平衡平衡计计分卡最初是干什么的？

分卡最初是干什么的？

现现在主要用于什么方面？

如何理解它的平衡？

在主要用于什么方面？

平衡计分卡的重要意义平衡计分卡的重要意义满意的股东满意的股东愉悦的客户愉悦的客户有效率的流程有效率的流程士气高昂的团队士气高昂的团队平衡计分卡将战略落实到执行平衡计分卡将战略落实到执行平衡计分卡将战略落实到执行平衡计分卡将战略落实到执行11财务财务构面构面目目标标衡量指衡量指标标目目标值标值行行动动方案方案为了了获致致成功成功,我我们对股股东应如何表如何表现?

内部程序构面内部程序构面目目标标衡量指衡量指标标目目标值标值行行动动方案方案为了达成愿了达成愿景景,我我们应在在哪些流程有哪些流程有卓越表卓越表现?

顾顾客构面客构面目目标标衡量指衡量指标标目目标值标值行行动动方案方案为了达成愿了达成愿景景,我我们该如如何面何面对我我们的的顾客客?

学学习与成与成长构面构面目目标标衡量指衡量指标标目目标值标值行行动动方案方案为了达成愿景了达成愿景,我我们的的组织应如何学如何学习与与改改进?

策略与愿景策略与愿景平衡计分卡的意义平衡计分卡的意义BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统。

略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统。

BSC可以用于：

可以用于：

1、用于清晰、具体地解释战略、用于清晰、具体地解释战略2、用于在各级组织人员中宣传战略、用于在各级组织人员中宣传战略3、用于衡量、评估组织和个人的绩效是否高效、用于衡量、评估组织和个人的绩效是否高效4、用于提供一个聚焦和执行战略的工具，促使战略落、用于提供一个聚焦和执行战略的工具，促使战略落地地平衡计分卡导入的步骤平衡计分卡导入的步骤确定愿景确定愿景确定战略目标确定战略目标执行执行/检查检查/改善改善目标分解目标分解与与KPI制定制定制定关键制定关键举措计划表举措计划表诊断战略缺口诊断战略缺口分析战略议题分析战略议题制定战略地图制定战略地图愿景/任務：

n打造成世界级打造成世界级汽车悬架供应商汽车悬架供应商,中期（未来3年）战略主轴短期（2011年）战略主轴短、中、长期策略性议题n板簧订单不饱和，产量12万吨；

空气悬架处于试制阶段；

n销售同比下降，成本递增n生产效率低下。

现在形貌n2012年底完成板簧生产18万吨；

n空气悬架市场占有率大于20%；

n2014年初实现年初实现IPOn2015年底实现销年底实现销售收入售收入30亿。

亿。

短期中期策略性议题n产品加服务新模式扩张n高端板簧的批量生产销售n空气悬架产品的市场拓展n继续扩张门店n空悬销售占领市场主导地位平衡计分卡步骤一、二：

确定愿景平衡计分卡步骤一、二：

确定愿景/战略目标战略目标平衡计分卡步骤三：

分析战略议题平衡计分卡步骤三：

分析战略议题技术提升销售增长生产力提升短期策略主题n产品加服务新模式扩张/高端板簧的批量生产销售n空气悬架产品的市场拓展议题一11、旧有门店的销量增加、旧有门店的销量增加20%20%；

22、新模式门店的销量增加、新模式门店的销量增加1500015000吨；

吨；

33、外贸和配套市场增加、外贸和配套市场增加10%10%；

44、高端配套板簧增加、高端配套板簧增加3000030000吨。

吨。

55、提升服务水平，强势打造、提升服务水平，强势打造“远成远成”品牌品牌议题二11、成立空气悬架研究、成立空气悬架研究所；

所；

22、成立高端板簧项目、成立高端板簧项目小组；

小组；

33、成立导向臂和异型、成立导向臂和异型板簧项目小组；

板簧项目小组；

议题三11、提高产品交付率；

、提高产品交付率；

22、降低生产成本；

、降低生产成本；

33、提升产品一次合格率。

、提升产品一次合格率。

平衡计分卡步骤四：

诊断战略缺口平衡计分卡步骤四：

诊断战略缺口改进提升依据改进提升依据议题一：

销售增长议题一：

销售增长议题二：

技术提升议题二：

技术提升议题三：

生产力提议题三：

生产力提升升财务构面财务构面11、销售额同比下降；

、销售额同比下降；

22、毛利下降（成本增加）、毛利下降（成本增加）33、存货、应收周转率下降、存货、应收周转率下降11、新产品销售收入低；

、新产品销售收入低；

22、专利带来的持续性低。

、专利带来的持续性低。

11、成本太高；

、成本太高；

顾客构面顾客构面11、客户满意度下降；

、客户满意度下降；

22、经销商积极性下降；

、经销商积极性下降；

33、品种不齐全；

、品种不齐全；

44、经销商能力需提高。

、经销商能力需提高。

11、技术与顾客需求脱节；

、技术与顾客需求脱节；

22、新产品开发效率低下，、新产品开发效率低下，响应顾客要求的速度太慢。

响应顾客要求的速度太慢。

11、质量不稳定；

、质量不稳定；

22、交付率不及时；

、交付率不及时；

33、品种不齐全。

、品种不齐全。

內部流程內部流程构面构面11、定价模式不清晰；

、定价模式不清晰；

22、销售流程不清晰、销售流程不清晰11、技术体系未形成系统；

、技术体系未形成系统；

22、技术积累和传承流程未、技术积累和传承流程未形成。

形成。

11、生产计划系统不流畅；

、生产计划系统不流畅；

22、质量体系落实不到位。

、质量体系落实不到位。

学习成长学习成长构面构面11、营销企划能力欠缺、营销企划能力欠缺22、业务基本素质低；

、业务基本素质低；

33、学习系统性不完整；

、学习系统性不完整；

11、新产品研发能力不够；

、新产品研发能力不够；

22、人员梯队不合理。

、人员梯队不合理。

11、新员工比例高，培训不十、新员工比例高，培训不十分到位；

分到位；

22、生产组织能力要提高、生产组织能力要提高平衡计分卡步骤五：

制定战略地图平衡计分卡步骤五：

制定战略地图愿景/任务：

打造成世界级汽车悬架供应商。

议题一：

生产力提升财务构面顾客构面內部程序构面学习成长构面老客户持老客户持续增加续增加开拓新开拓新客户客户提升毛提升毛利率利率满足客户需求满足客户需求提升满意度提升满意度提升经销提升经销商积极性商积极性建立高效营建立高效营销企划体系销企划体系客户订单客户订单快速响应快速响应提基本业提基本业务素质务素质完善交易完善交易服务数据服务数据新产品新产品销售收入销售收入专利利用