奥运营销勇敢者的游戏Word下载.docx
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“我们只需要遵循一种简单至极的哲学。
如果它是移动的，我们就赞助它；
如果它是静止的，我们就把它涂成红色然后刷上可口可乐的标志。
”
TOP赞助商名额之争，是历届奥运筹备过程中必然上演的商战大戏，其惨烈程度丝毫不逊色于赛场内的争锋，因为其战场已经超越单纯的运动本身而进入了人们的心智。
越来越多的企业将奥运TOP视为品牌国际化的终南捷径或者奥运商业化的巅峰之作，但却很少有人提及并思考：
对于奥运与赞助商，这个简单至极却又昂贵异常的TOP究竟意味着什么？
挽救奥运的创意
品评历史的最佳办法也许就是上溯源头。
每个堪称转折的事件背后，其实都有更久远的历史和更生动的案例值得追忆和玩味。
就像蝴蝶翅膀的一次轻灵挥舞带动了大洋彼岸的一次狂风肆虐一样，正是这些历史和这些平凡带来了我们每每津津乐道的那些转折和那些经典。
在1972年慕尼黑奥运会上，11名以色列运动员被恐怖分子杀害，悲观情绪弥漫着整个奥运赛场，甚至连现代奥林匹克运动存在的合理性都因此受到严重质疑，接踵而至的商业溃败又让这一切雪上加霜。
这一年，在交出象征国际奥委会主席权利的钥匙时，艾弗里·
布伦戴奇悲观地对他的继任者迈克尔·
基拉宁说到，“我相信奥林匹克运动撑不了几年了。
1976年的蒙特利尔奥运会令加拿大负债累累，1980年的莫斯科奥运会又因美国发起的抵制运动而令转播商——美国全国广播公司损失惨重。
奥运会已经成了申办国幸福的烦恼和甜蜜的负担：
当莫斯科奥运会结束时，已经没人再对1984年洛杉矶奥运会的财务抱有信心。
就是在这样的背景下，西班牙人胡安·
萨马兰奇接下了国际奥委会的领导权。
当时，这家具有世界影响力的国际机构已经濒于破产：
其账户中的流动资金竟然只剩下不足20万美元，而全部资产总和也只有大概200万美元。
即将开始的洛杉矶奥运会既没有得到美国政府的支持，也没有公共资金的鼎力相助，身陷绝境的国际奥委会决定允许私人企业经营奥运会。
美国商人尤伯罗斯被指定为洛杉矶奥组委总裁，他随之决定以完全市场化的方式运作即将开始的洛杉矶奥运会。
这也曾引起人们对于奥运本质与精彩的深深忧虑，但不久之后，人们就惊奇地发现：
奥运会不但一如既往地精彩纷呈，而且居然还前所未有地实现了盈利。
电视转播权和赞助收入是尤伯罗斯的两宝。
他将赞助额底线定为400万美元，将赞助商严格限制在30家以内，而且每个领域仅选一家赞助商。
这既赋予了奥运赞助商“商业精英”身份的隐形认证，也激化了同类公司之间的竞争，从而抬高了奥运赞助商的门槛。
洛杉矶奥运会的巨大成功使奥运会重新赢得了市场的信心，也使奥运会首次成为全球商业宠儿。
于是，洛杉矶奥运会结束之后，国际奥委会首任市场营销部主任迈克尔·
佩恩马上开始了其与全球100多个奥委会之间的谈判，并最终达成了利益均分的共享协议。
1985年，国际奥委会正式推出了“TOP赞助商计划”，后者随之成为一个真正意义上的全球营销平台。
对于国际奥委会，TOP赞助计划令这个古老的国际机构涅盘重生并越发璀璨。
从1985年至今，重新焕发青春的奥运会已经成为这个星球上最优质的全球性体育营销平台。
但在TOP赞助计划的另一面，风景却并不同样完美。
四年一次的豪赌
TOP赞助计划以4年为一个运作周期，每个周期包含一届冬季奥运会和一届夏季奥运会。
加入该计划的赞助商被国际奥委会视为其全球最高级别合作伙伴，享有在全球范围内使用奥运知识产权开展市场营销的绝对排他权，以及与此相关的一整套权益回报。
并非任何企业都能加入TOP计划。
国际奥委会在选择合作企业时尊崇严格的精英主义原则：
每期TOP计划的赞助商总数一般都在控制在10~12家之间，入选的企业及其产品必须具有优秀的品质和良好的形象，并在营销市场上居于领先地位。
同时，该企业必须是国际认可度较高的跨国公司，因为只有他们才能利用其全球资源协助国际奥委会推进奥运营销。
一家公司一旦成为TOP赞助商，全球各级奥委会都不得再与该公司的竞争对手开展任何形式的合作。
将竞争对手的营销空间压缩至极限，正是TOP计划长盛不衰的精华所在。
但巨额的奥运赞助费并不是豪赌游戏的全部，因为这些能够换来的直接营销工具只是场地中央那几块可有可无的广告牌。
成功的奥运营销，往往需要比之赞助费用更加庞大的经费来支撑公司在更广阔的舞台上将TOP计划带来的营销特权展现得淋漓尽致。
定位理论的提出者列斯与特罗在其着作《22条商规》中指出：
没有足够的资金，任何创意都不可能实现。
成功的体育赞助经验显示，只有在配备了相当于直接赞助费用3~5倍的配套营销资金后，体育赞助才能取得最好的效果。
而对于奥运会，这一比例可能更高。
1996年，可口可乐为赞助了亚特兰大奥运会而支付了4000万美元，却为扩大和巩固奥运营销的市场效果而再度支付了4.5亿美元，两者相加几乎占到当年可口可乐公司13亿美元营销预算总额的4成，而该公司当年的销售总额也不过“只有”185亿美元。
“市场营销工作总有50%是有效的，尽管人们不知道究竟哪个50%有效。
”鲁大卫表示，“所以，我们要相信科学。
每届奥运会结束后，我们都要对之前的赞助计划进行总结和修正。
TOP赞助计划是无限期博弈的经典模型。
企业需要长期赞助才能逐渐赢得认可，才能消除竞争者制造的威胁，才能不断改进营销计划以提升营销效果。
而所有这一切又都与一个严峻的问题息息相关：
企业必须持续存活，因为只有这样才能享受到奥运营销的长期收益。
1996年亚特兰大奥运会上，中国代表团的赞助商多达37家。
但仅仅4年后，其中36家就停止了对中国代表团的赞助，巨额费用令他们负债累累以至望而却步。
同样的案例还有柯达，在赞助奥运多年之后，这家企业将从伦敦奥运会开始永远缺席接下来的奥运历史。
同样难再出现的是北京奥运会的空前盛况，以及其所代表的奥运营销的黄金岁月。
北京，难说再见
也许所有的奥运赞助商都会感谢张艺谋，因为他用一场大气磅礴也精彩异常的表演将北京奥运会的火热气氛推上了高潮。
也许所有的奥运赞助商都会铭记北京奥运会，因为13亿人的集体动员、全情参与和忘我投入，即便放眼奥运百年历史也绝无仅有。
“北京奥运会是一个巨大的不同。
它牵扯到中国的崛起和发展，涉及到中国的改革和开放。
一个坚持改革开放30年的国家会以怎样的心态融入奥运，又会以怎样的面貌迎接世界，这本身就扣人心弦。
”鲁大卫表示，“大多数奥运会只属于主办城市，但北京奥运会属于全体中国人民。
这样的历史时刻在奥运史上十分罕见，也许只有东京奥运会和汉城奥运会才能与之相提并论。
所以，我们准备北京奥运会用去了7年，准备其他的奥运会大概只用100天。
漫长的营销周期也许会滋生审美疲劳，但也为TOP赞助商克服不利因素奠定了基础：
长期的坚持，也许是消除市场误解的惟一办法。
这是TOP赞助商们必须直面的无解难题：
国际奥委会的授权并不代表营销机遇的垄断，最终的效果取决于营销智慧而非官方牌照。
1996年亚特兰大奥运会，NIKE并未赢得TOP席位，但这并不影响它抢足风头。
在奥运赛场旁边的一个大型公园里，NIKE租用了一个停车场并将其改建为主题公园。
之后，NIKE请来其签约明星参加各种活动并大获成功，游客们几乎一致认为NIKE就是奥运官方赞助商。
这是埋伏营销的典型案例。
可乐的世界也许远不及运动服装那般复杂，外包装上清晰的五环标志就可以立即告诉你不同公司在国际奥委会的权重差异。
北京奥运会开幕前夕，全球第三大个案研究公司益普索斯（Ipsos）进行的市场调查就显示，可口可乐在奥运赞助商知名度排行榜上位列第三，这是一个了不起的成就。
但现实永远远比人们的想象更为复杂，可口可乐与它那个几乎同样出色的对手之间的竞争依然绵延多年并频现经典。
自1928年初涉奥运赞助以来，可口可乐就对奥运价值深信不疑，1980年莫斯科奥运会的失利更是坚定了可口可乐的信念。
这届奥运会上，百事可乐提前两个月开始的大肆宣传令拒绝向莫斯科供应饮料的可口可乐痛失阵地，后者的同期销量竟然只有前者的3/4。
于是，可口可乐在1984年以超过赞助费900万美元的代价夺回奥运赞助权并将TOP席位保留至今。
1996年，可口可乐重金投入立刻换来的空前热卖更令公司高层对奥运法则深信不疑。
奥运开幕当月，可口可乐的销量就上升了9%，股价则大涨了36%。
而在整个第三季度，可口可乐的盈利增加了21%至9.67亿美元，而百事可乐则锐减77%至1.44亿美元。
奥运赞助权当然不会自动产生利润，但以此为基础的多样化营销手段却有助于企业实现自己想要的价值。
这使隐性营销——营销市场上的“搭便车”行为看起来并不那么可怕。
“隐性营销的情况确实存在，市场调查也表明很多消费者确实不清楚此中差异，这也确是营销难点所在。
”鲁大卫表示，“但这更多是一个道德问题。
很多时候，侵权并非有意为之，简单的协调就可以将这类问题处理好。
但如果确实刻意挑战，我们只能求助于法律。
企业面临的外部环境日益复杂，经营难度不断加大。
这个艰难的时期，对财务提出了更高要求。
财务如何落实管理转型和功能提升的要求，结合本公司的管理实践，借鉴跨国公司的先进经验，我们认为可以从“大”字上做文章，即树立“大财务”理念、推行“大成本”战略、打造“大资金”平台、构建“大分析”体系，进而实现对环境更快速地适应、对战略更有力地支撑、对经营更主动地引导和对风险更有效地防控。
精细化财务管理，树立“大财务”理念
企业任何一项经济活动都与财务有关，财务管理的触角应延伸到企业生产经营的每一个环节，从广度上努力挖掘生产经营活动的潜在价值，从深度上研究每一项业务活动的细节，追求财务活动的高附加值。
通过不断拓展财务管理的广度和深度，最大限度地为企业创造经济效益。
树立“大财务”理念，即在经营管理中不断强化财务管理职能，拓宽财务管理领域。
“大财务”更加强调事前引导和预警、事中服务和控制。
这就使得财务管理延伸成为从事前、事中到事后的全员、全过程、全方位的管理。
财务部门还应建立战略规划、预算管理、采购监管、合同会签、收付款审核监控“环环相扣”的财务内控体系，多管齐下，从制度上规范管理，从机制上控制风险。
财务人员必须学习和理解生产业务流程，到一线业务部门学习培训。
同时岗位交流应该不仅限于本单位，可以扩展到集团内各单位、部门，相互学习、交流各单位的业务流程、好的管理经验，总结优化管理程序及制度。
紧密跟踪经营环节，推行“大成本”战略
“大成本”战略是一个扩展的、完整的企业成本管理框架。
要求财务从传统的生产过程成本控制向上游延伸，从建设的源头起就考虑成本的承受能力，通过加强企业内部各个环节、各部门成员、全过程的成本管理与控制来实现成本管理。
同时成本管理工作不是单纯的节约和缩减开支，还应该强调积极有效的投入和支出，关键是要符合公司发展战略，要能支持和促进公司战略目标的实现。
“大成本”理念包括两个方面，一是战略性成本管理，其出发点是总结过去、立足现在、着眼未来，目的是在较短的会计期间实现现金流量最大化；
二是经营性成本管理，即做到“六个结合”：
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