管理学案例分析报告Word文档格式.docx

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案例内容概要

二、案例分析及对策

案例中发现的问题

管理学理论依据

解决问题的对策

三、分析的结论及其推论

结论

理论及实践推论

感想

案例来源：

老师课堂指定资料

案例内容概要：

家居建材业还没跟上火热的楼市的脚步。

从去年年底开始，百安居计划关店22家，好美家败走北京、家得宝人事动荡直到现在，一位上海的厨卫经销商还在感叹：

“即便房价没有水分，买完房就装修的又有多少？

这让来自台湾的特力屋多少有点逆势扩张的样子。

在北京东直门和上海的真光路即将有两家特力屋开张，营业面积分别为1000平方米、2300平方米—这家台湾最大的家居品牌今年新增7家门店，在北京、上海、深圳、成都和杭州等城市的门店总数已达到16家。

在2004年进入中国内地市场以后，年销售额平均增长近20%。

“今年第二季度我们已经有了明显的增长，北京、成都地区的表现相当抢眼。

”特力屋中国区总经理顾忆华告诉《第一财经周刊》。

除了已关闭的大连店以外，其他门店均达到了该公司的预期。

在众多的家具业都走下坡路的时候，来自台湾的特力屋却销量上升，勇创佳绩，这不得不让我们对其发展战略刮目相看，认真的分析其最近几年的发展与未来的发展前途。

1、特力屋的外部环境存在哪些机会？

其面临哪些外部的威胁？

2、与竞争者相比特力屋有竞争力吗？

请阐述你的理由。

3、特力屋目前的优势和劣势各有哪些？

从长远发展来看，特力屋的战略应重点从哪些方面进行调整？

4、特力屋发展战略的目标应该如何确定？

下一步要采取的战略行动和拟达到的战略目标应该是什么？

请你为特力屋提出一个有利于未来发展的战略方案。

1计划工作的主要内容：

（1）宗旨或者使命：

从哲学层次上说明组织存在的原因以及组织力图实现的结果和经营范围的正式说明。

（2）目标：

组织一切活动的出发点和归宿点

（3）战略和策略：

战略和策略通常反映的是组织确定和调整目标以及决定组织行动的行为方式的活动

（4）政策：

人们进行决策时思考和行动的指南

（5）程序：

行动的实际指导，规定未来达到某一目标的先后顺序

（6）规章：

对组织成员行动的具体指导，是从若干可供选择的行动中做出的优化选择。

（7）规划：

目标，政策，程序，规章，任务分配，所采取步骤，所用资源以及其他要素的综合体现

（8）预算：

用数字和金额来表示所期待结果的陈诉。

2衡量目标的标准：

（1）市场情况：

§

特力屋曾做调查显示：

随着住房使用年限的增长，用于硬装修的费用几乎很少，而更多的家庭会通过更换软装潢来弥补硬装修的陈旧，给软装市场创造了许多商机。

因此特力屋大幅度提高软装业务比例，自2004年进入中国内地市场后，年销售额平均增长近20%。

宜家家居将瑞典的家具风格进行中国本土化，使其适应中国消费人群。

同时，宜家家居广泛的产品系列，简约又不失特色的风格，低价实用大众化的市场形象，使其在稳定自己固定的回头客群体时，吸引更多的新顾客。

（2）创新

“成为软装流行趋势的引导者”是特力屋想树立的品牌风格。

为此，它组织了一支以意大利和法国设计师领导的100多人的设计团队。

每年这些设计师会不断地从全球各类家具展上收集创意，以保证特力屋能跟上世界家居潮流。

并会集中进行两次大的家具时尚流行趋势发布，每次发布都会推出50%的新品。

每6~8周进行一次小的风格调整，20%左右的商品会被换掉。

宜家家居一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有专利，每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂地工作以保证“全部的产品，全部的专利”

（3）生产率：

与宜家的自己亲手设计的不同是，特力屋的设计师负责发布家居流行趋势，具体产品设计大多有供应商承担。

特力屋的产品生产流程是，设计师先确定流行趋势后，将趋势细化成不同色系，花纹和感觉，再通过系统将这些资料传到采购部门，并对采购人员进行培训；

然后通过供应链平台对其几千家供应商进行集中发布。

随后，供应商开始陆续将自己设计的样品上传到供应链平台，采购部门根据设计师确定的主题挑选产品。

供应商的设计需要不断的修改与再生产来符合意大利设计师的要求。

确定设计的过程有时长达一年，而一旦确定设计，供应商往往只有5~6周的时间完成订单任务。

因为特力屋的采购部门往往倾向于供应商建立长期的合作关系，以通过不断沟通，培养供应商的设计师，所以特力屋与供应商能获得较高的默契度，以提高产品的设计和生产速率。

宜家采取”自有品牌加超市化管理’的策略，从进货-铺货-销售-售后服务全部由零售商负责，大大提升了产品设计和产品生产效率。

消费者基本以自助方式购买商品，“一站式”的卖场特点，使得消费者在购物时拥有更多的选择以及更快的购物效率。

（4）物质和财力：

特力集团是一个全球性的集团，拥有近30年的对外贸易实务经验，为全世界的知名零售卖场提供商品。

目前特力集团已经发展为一个涵盖零售，贸易，营造，电子商务，工业设计等领域的大型事业体。

宜家家居于1943年创建于瑞典，在60多年的时间里，发展到在全球共有180家连锁商店，分布在44个国家，雇佣员工9万多人。

2003年，宜家家居获取了110亿欧元的销售收入和超过11亿欧元的净利润，成为全球最发的家具用品零售商。

（5）利润率：

宜家家居奉行“先定价，后生产”的原则。

设计师在设计产品之前，宜家家居就已经为产品设定了比较低的销售价格：

然后反过来寻求能够以该售价以下的成本提供产品的供应商，从而把低成本和高效率合为一体。

同时，宜家家居逐渐增大在中国市场的本地化采购，使其逐渐争取到价格优势，以降低成本。

此外，宜家家居采取“有限服务”策略来降低成本，以获得利润最大化。

宜家家居的设计师很善于利用边际环节降低成本，他们的设计灵感来自设计各地，他们善于在供应商所在国寻求当地便宜实用的原材料。

（其中有一个明显的事例：

他们发现并采购了在中国东北林区被看作下脚料的白桦树的树梢，并且成功的将这些材料制作成了各款家具。

）

在宜家中国公司内部，员工都奉行“环保经营”的规则，比如太阳能和地热能的使用，反复洗净的马克杯，以及精准的垃圾分类，都使宜家职员在环保工作的同时，节约了成本。

然而，拥有一流品牌形象的宜家家居在进入中国十年来却一直利润微薄，很大程度上是因为其开店数量太少。

按照零售连锁业的黄金定律，只有门店数达到一定的数量，才能充分发挥物流，供应链的效应，从而减低成本。

对于特力屋，庞大的采购量可以不仅影响价格，还是库存最小化的保证。

合理的库存，通过降低仓储成本，加速货物流转速度，避免库存引起的货物贬值成本等，获得最大的经济效应。

（6）管理人员的工作和责任：

宜家家居的管理风格可以用“公开，合作”来体现，体现了上下级协同合作，从分尊重的理念。

此外，宜家家居非常注重本土化，于是，在宜家，本地员工仍可以担任核心管理要职。

宜家提倡扁平化管理，职级从普通员工，组长，主管，部门经理仅四个。

（7）工作人员的工作和态度：

特力屋采用“会员制度”，特力屋利用会员信息系统对会员资料进行分析，对会员消费行为进行归类，有助于设计师将创意转化为实际产品，也有助于培养客户忠诚度。

特力屋中的店员一部分是它内部的员工，另一部分是由厂家直接派来的较为了解本厂产品的厂促。

所以进行统一的员工培训以及准则要求，建立适当的服务意识，提高服务水平是很有必要的。

宜家采取“有限服务”的策略，放弃销售员贴身顾客的销售方式，而是采用销售员咨询，店内展示的自助式服务。

3波特竞争战略规划模式：

哈佛大学教授波特所提出的竞争战略模式主要考虑企业的竞争优势和目标市场，分为三种不同的战略模式：

（1）成本领先战略规划：

必须有一个高效率的生产或者运行系统或架构作为后盾，才可以用低于竞争对手成本的产品在市场上进行竞争

（2）集中性战略规划：

寻找一个较为狭隘的顾客类别，以满足这一独特类别为目标。

（3）差异性战略规划：

规划的首要目标是产品的独特性，因此，有创意的设计和品质管理时不可或缺的。

其中宜家采取的是差异性战略策划，宜家经营理念理念是提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品。

大多数情况下，设计精美的家居用品通常是为能够买得起它们的少数人提供的。

从一开始，宜家走的就是另一条道路，他们决定站在大众的一边。

这意味着响应消费者对家居用品的需要：

有着各种不同的需要、品位、梦想、渴望和收入的人们的需要；

希望改善他们的家庭和他们的日常生活的人们的需要。

4通用经营战略规划模式：

（1）开发型战略：

企业的运作焦点是放在产品的研究与开发上，战略规划要突出不断地推出新产品，以领导时尚潮流作为竞争的手段

（2）防守型战略：

防守型的企业会清楚界定其市场或者顾客，规划重点会突出通过突出通过商誉，高生产力和低成本生产（包括价格手段）来巩固已占据的市场份额，阻止外来者加入竞争。

（3）分析型战略：

分析型的企业往往是开发型企业的追随者，它们会对新产品进行评估，在短时间内生产已确认受市场欢迎的产品

（4）被动型：

被动型企业在一个保守的社会环境中较容易生存，但在一个转变急促的社会环境中，他们很容易受到淘汰。

其中，特力屋采取“开发型”的战略策划，即将企业的运作焦点放在产品的研究与开发上，战略规划要突出不断地推出新产品，以领导时代潮流作为竞争的手段。

特力屋重视产品创新，营销模式多种新颖，可以此推断其为开发型经营战略规划模式。

宜家共同采用“开发型”和“防守型”战略，一方面，宜家拥有自己的设计团队，进行产品的开发和创新：

另一方面，宜家通过低成本生产手段来巩固已占据的市场份额。

5、SWOT分析法

SWOT分析法又称态势分析法。

早在20世纪80年代初由旧金山大学的管理学教授提出来的，他是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。

SWOT分析是把组织内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths），劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合本组织实际情况的经营战略和策略的方法。

人力资源SWOT分析是指企业为了提升人力资源的竞争力，而进行的对人才选、用、育、留等方面在这四个方面的分析。

1.特力屋的外部环境存在哪些机会？

①机会（opportunity）

市场空间：

家居软装饰空间很大，而且现在国内饰品行业还缺乏叫得响的国际品牌

销售种类：

销售的商品种类齐全，而且档次较高，顾客能在这里买到所有的家具用品

自2008年金融危机以来，楼市下跌，政府积极救市，出台相关政策鼓励居民购房。

家居业是地产的下游产业，其兴衰与地产行业有紧密的联系，所以从大环境来说是特力屋发展，赶超同行的绝佳机会。

特力屋独特的产品多样化销售模式会占领大部分的消费市场，因为它们风格不单一，这样就使消费者有更多的选择空间。

竞争对手的萧条战绩直接大大减少了特力屋扩大规模，取得更大发展的阻力。

特力屋公司在2004年进入中国内地市场以后，年销售额平均增长近20%，良好的经济形势为下一步发展提供了经济基础和动力。

②威胁（threaten）

同行竞争：

来自同行的竞争，尤其是宜家家居。

特力屋与宜家都是家居超市模式，销售的产品种类都属于“软装饰”，而且宜家家居占43%的市场份额

价格