万科集团会计案例分析报告Word文档格式.docx

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终结性考核形式为提交课程报告。

课程报告的相关要求如下：

1.内容。

学生自行选取一个会计核算、会计管理、会计控制等方面的案例，然后针对案例进行分析。

案例素材不得超出会计学专业范围，也不得与教材上的案例雷同；

案例分析应独立完成，不得抄袭。

如有雷同或抄袭，报告作零分处理。

2.报告格式。

同学们对搜索到的案例要进行加工，不能整个的复制粘贴就算完成任务，可以按照以下格式撰写报告：

介绍企业背景、陈述企业具体做法、进行案例分析。

后两者应是报告的重点。

3.字数。

报告字数应在3000字以上。

4.成绩评定。

课程报告由分校教师批阅并评定成绩，与形成性考核成绩合成后上报省校。

省校酌情随机抽查。

第一部分：

万科集团的相关简介

1.万科集团简介

万科企业股份有限公司（简称万科，下同）成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。

2007年公司完成新开工面积776.7万平方米，竣工面积445.3万平方米，实现销售金额523.6亿元，结算收入351.8亿元，净利润48.4亿元，纳税53.2亿元。

以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。

万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。

公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。

凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。

万科1988年进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。

至2007年末，万科全国市场占有率为2.1%，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十九个城市。

当年共销售住宅4.8万套，销售套数位居世界前茅，跻身全球最大的住宅企业行列。

经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：

“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；

公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；

公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；

公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。

2007年，万科工厂化技术的研发和应用取得重要进展，位于东莞的住宅产业化基地正式投入运作，并被建设部授牌为“国家住宅产业化基地”，上海新里程项目20号、21号两栋工厂化住宅楼已向市场推出。

同年，万科新开工住房中装修房的比例达到53.4%，这是公司倡导节能环保、践行社会责任的重要体现。

万科是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。

2007年，公司在行业内首先推出“冷静期”概念，实行“三天无理由退订”。

根据盖洛普公司的调查结果，万科2007年客户满意度提升两个百分点，达到89％。

至2007年底，平均每个老客户曾向7.11人推荐过万科楼盘。

万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。

过去十年，万科销售收入复合增长率为49.9%，净利润复合增长率为42.3%；

最近三年，万科销售收入复合增长率达到93.7%，净利润复合增长率达到88.4%，基本每股收益复合增长率达到67.6%。

公司在发展过程中两次入选福布斯“全球最佳小企业”；

多次获得《投资者关系》、《亚洲货币》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。

万科现有员工16000余人。

自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；

为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；

倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。

2001年起，万科每年委托第三方顾问公司对全体职员进行员工满意度调查。

2007年11月，万科作为唯一一家房地产企业以“雇主品牌”项目，荣获由北京大学管理案例研究中心、《北大商业评论》和企业家与企业管理研究院联合设立的“中国管理学院奖”。

2008年1月，万科荣膺第三届“CCTV年度雇主调查”评选“最具领袖气质的年度最佳雇主”称号。

2.王石简介

王石，汉族，现为万科董事长。

1951年1月出生于广西壮族自治区柳州市，兰州铁道学院给排水专业毕业。

1988年中心改组发行股票，更名为“深圳万科企业股份有限公司”，1991年公司在深圳证券交易所正式挂牌上市交易，王石历任公司董事长兼总经理，1999年2月辞去总经理职务。

1994年王石荣获“深圳市第一届优秀企业家金牛奖”。

　　1998年1月王石受到国家总理朱镕基接见，朱总理对王石对房地产的市场走势和看法给予充分肯定。

　　1998年12月王石入选《中央电视台》为纪念改革开放二十年所拍摄的大型电视人物传记片----《20年、20人》节目。

　　1999年4月参加世界经济论坛----“99中国企业高峰会”，并代表中国房地产业界在论坛上做专题发言。

　　1999年5月参加由中国房地产业协会主办的“99中国住房发展论坛”，在论坛上第一次提出“城市空心化”概念。

　　1999年9月应邀出席“99《财富》论坛”，并作专题演讲，呼吁21世纪的中国房地产企业走产业化、规模化的发展道路，适应新世纪、新市场的挑战。

　　1999年发起组织“中国城市房地产开发商协作网络”，并被推举为首任轮值主席，致力于重建行业秩序和公信力，推动中国城市住宅产业的良性发展。

　　2000年6月，发起组织“新住宅论坛”上海大会，倡导和推动“新住宅运动”。

　　王石现兼任中国房地产协会常务理事、中国房地产协会城市住宅开发委员会副主任委员、深圳市房地产协会副会长以及深圳市总商会副会长等职务。

　　到了2000年前夕，王石的底气积累得差不多了。

他开始更加广泛地走进公共平台和频繁登陆大众媒体。

随着入选中央电视台为纪念改革开放20年所拍摄的人物传记片《20年20人》和2000中国经济年度人物，王石的名声迅速溢出业界，成为家喻户晓的公众人物。

甚至摩托罗拉也找上门来，请他为一款手机做形象广告。

从那以后，五年过去了，这位“房地产行业的领军人物”（2000中国经济年度人物颁奖典礼　上，央视主持人的串讲词）已经成为媒体上的魅力明星。

他有登山、滑翔、出书等等足够吸引人们眼球的事件，他的每一个动静，都不会被媒体遗漏。

他一身名人风范，行走在聚光灯下，他有足够多的粉丝。

3.万科的愿景

成为中国房地产行业领跑者

我们对其愿景的分析：

万科作为国内房地产行业的佼佼者，早已实现了成为行业领跑者的愿望，既然已经实现该目标，也就不能再称其为愿景了。

因此，我们觉得，万科现在的愿景应该做适当的修改。

虽然万科已经成为国内房地产行业的领跑者，但要持续领跑的话，万科要做到一下几点：

•不断钻研专业技术，提高国人的居住水平；

•·

永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务；

展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表；

快速稳健发展我们的业务，实现规模效应；

提高效率，实现业内一流的盈利水准；

·

树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业；

拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇；

以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象；

为投资者提供理想的回报；

•

第二部分：

万科集团的核心竞争力及背景分析

　　2002年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。

但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：

公司业务增长近８０％，单一公司产量已交付１１７万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。

所以，冯仑提出：

“学习万科好榜样”。

NO。

1完整科学的职业经理人文化

　　万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。

大家知道，万科很早就解决了产权问题，也很早股份化，又很早上市。

它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。

所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化），万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。

万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。

企业独特的文化决定了企业不同的发展命运，这主要是由各自不同的核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。

一间公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。

所以今天，看到一个优秀和走向伟大的万科，我们完全有理由相信，深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理，才是他们最重要的获胜基因。

——“有关万科品牌的故事很多，随便一说就不下三五件：

一是万科的领军人物不仅是公众人物，而且还成为摩托罗拉的广告代言人；

二是原来既定的华润购华远、华远控万科的计划中，险些变成华润控万科、万科控华远的格局，显然这时的万科比顶峰时期的华远还值钱；

三是凡万科开发的物业，无论在哪个城市哪个区域做何种产品，就是要比其他发展商的产品贵，少则一二成，多则翻倍，市场依然买账；

四是任何一个万科企业出身的职业经理人，无论到哪儿似乎都觉得自己高人一等，尽管这并非好事，但奇怪的是市场上居然还有不少发展商肯买账。

”

2万科的成功是美国模式的成功

　　国内的房地产公司一向以“开发”自居，似乎“开发”是房地产公司的惟一模式。

当探寻万科成功的奥秘时，我们才恍然大悟：

我们多年以来深信不疑的开发模式并不是房地产公司惟一的，更不是最好的商业模式。

　　改革开放以来，香港房地产通过对内地的直接投资，不仅促进了内地的城市建设，同时也将其开发模式引入内地。

但实际上，大量香港公司特别是所谓五大家（长江、和黄、新鸿基、恒基、新世界）这１０年来以香港模式和香港经验在内地大展拳脚，结果却是败多胜少，这表明，香港模式在内地并非所向披靡。

　　其实，香港是一个城市，土地极其有限，长期以来政府对土地实行高度垄断，卖地收入支撑着政府的全部税收，实行高地价一直给政府带来极大的利益；

另一方面，几大房地产公司垄断了７０％的新房供应量。

双方博弈的结果就是高地价、高楼价、高利润。

亚洲金融危机后，这一政策大受质疑，在实践中也屡遭挫折。

而反观美国这一大陆经济体，土地随着城市化进程不断被开发出来，房地产公司又充分竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言。

由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。

　　我国地域辽阔，未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国而不是香港。

因此，未雨绸缪，改弦易张，尽早将注意力转到美国模式，即走一条极度专业化的道路，是房地产企业在中国的制胜之道。

万科的成功其实就是美国模式的成功。

万科目前将专业化不仅理解为将主业集中到房地产，更在实践中将所有产品简化为城乡接合部、面向新兴白领的成片居住社区。

如今万科生产房子就像沃尔玛开店一样，已经形成大规模复制的能力。

美国的可口可乐公司单靠卖可乐可以成为世界第一，今日中国的万科单靠卖一种“