企业集团管理模式PPT推荐.ppt

企业集团管理模式PPT推荐.ppt

《企业集团管理模式PPT推荐.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业集团管理模式PPT推荐.ppt（60页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

我国我国企业企业集团集团的特的特点点具有多层次的组织结构具有多层次的组织结构核心层即集团公司核心层即集团公司（母公司母公司），是实力，是实力强大的大型企业或资本雄厚的控股强大的大型企业或资本雄厚的控股公司；

紧密层由母公司控股的子公公司；

紧密层由母公司控股的子公司组成，包括全资司组成，包括全资或控股公司，或控股公司，它们是集团的依靠力量；

半紧密层它们是集团的依靠力量；

半紧密层由集团参股的企业组成，它们是集由集团参股的企业组成，它们是集团的辅助力量；

松散层由与集团或团的辅助力量；

松散层由与集团或紧密层企业保持稳定代表协作关系紧密层企业保持稳定代表协作关系的关联企业构成，它们是企业集团的关联企业构成，它们是企业集团的补充力量。

的补充力量。

以资本联结纽带为主以资本联结纽带为主企业集团通过资本、资产、产品、企业集团通过资本、资产、产品、契约等纽带把各个企业联结为一体。

契约等纽带把各个企业联结为一体。

其中资本联结作为企业集团的主要其中资本联结作为企业集团的主要纽带，对集团内部各个企业实行控纽带，对集团内部各个企业实行控制，实现不同的管理目标，确保集制，实现不同的管理目标，确保集团公司的管理体制，达到集团发展团公司的管理体制，达到集团发展战略的要求，这是企业集团与一般战略的要求，这是企业集团与一般企业联合体的区别企业联合体的区别一种经济联合体或企业群体一种经济联合体或企业群体企业集团作为一个整体，包括核心企业集团作为一个整体，包括核心企业、紧密企业、半紧密企业和松企业、紧密企业、半紧密企业和松散企业等企业群体，但企业集团又散企业等企业群体，但企业集团又是一种不具有法人资格的非实体性是一种不具有法人资格的非实体性的经济联合组织，在企业集团中具的经济联合组织，在企业集团中具有实力、能起主导作用的核心企业有实力、能起主导作用的核心企业构成集团公司构成集团公司（母公司母公司）多个法人企业的联合多个法人企业的联合中国企业集团是由多个法人企业联合中国企业集团是由多个法人企业联合组成的经济联合体，而不是单一的组成的经济联合体，而不是单一的法人经济实体。

在法律上，各个企法人经济实体。

在法律上，各个企业都是作为独立法人资格、承担一业都是作为独立法人资格、承担一切民事责任和义务的法人实体切民事责任和义务的法人实体第第4页页集团化企业管理的目的和要求整体利益最大化；

整体利益最大化；

可持续发展；

群体优势（群体优势（111122）；

）；

规模经济效益；

提高科技含量和产品质量；

财务协同收益（如合理避税）；

占有市场，减少竞争（垄断）。

核心目标：

整体持续价值最大化核心目标：

整体持续价值最大化系统目标系统目标集团化企业现代化管理的要求集团化企业现代化管理的要求既可以实现统一计划、统一销售、统一采购、统一供应、统一协调、统一全面预既可以实现统一计划、统一销售、统一采购、统一供应、统一协调、统一全面预算管理和资金运作，又可以实现下属企业独立核算的管理模式。

系统性地解决集算管理和资金运作，又可以实现下属企业独立核算的管理模式。

系统性地解决集团企业对市场的快速反映，提高了企业的应变能力和核心竞争力团企业对市场的快速反映，提高了企业的应变能力和核心竞争力第第5页页集团公司管理模式的主要内容集团管理模式选择集团管理模式选择集团总部定位、集团总部定位、主要增值服务手段及设计原则主要增值服务手段及设计原则集团总部与下属公司集分权关系界定集团总部与下属公司集分权关系界定集团公司组织架构、及其主要功能设置集团公司组织架构、及其主要功能设置下属公司治理结构设计下属公司治理结构设计界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制集团公司集团公司管理模式管理模式主要内容主要内容第第6页页今日议题一、集团公司管理特点和主要研究内容一、集团公司管理特点和主要研究内容二、集团公司管理模式选择及利弊分析二、集团公司管理模式选择及利弊分析三、集团管理的手段及案例介绍三、集团管理的手段及案例介绍四、四、集团管理的几个问题集团管理的几个问题第第7页页以集团发展战略为导向是设计集团组织结构和管理模式的基本原则即避免多都指挥和无人即避免多都指挥和无人负责现象负责现象在保证公司任务完成的在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管构简练，人员精干，管理效率理效率高高公司每一管理层次、部公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力门、岗位的责任、权力和激励都要对应和激励都要对应兼顾专业管理效率和集兼顾专业管理效率和集团目标、任务的统一性团目标、任务的统一性以公司战略取向决定组以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战而组织的设计应保证战略的有效实施略的有效实施管理人员直接管理的下管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围属人数应在合理的范围保证监督机构起到应有保证监督机构起到应有的作用的作用组织设计应高保证公司组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要并满足顾客需要保证对外部环境的变化保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的能够作出及时、充分的反应反应执行和监督分设原则执行和监督分设原则客户导向原则客户导向原则灵活性原则灵活性原则专业分工和协作原则专业分工和协作原则有效管理幅度原则有效管理幅度原则管理明确原则管理明确原则精于高效原则精于高效原则权责利对等原则权责利对等原则以战略为核心的组织设计以战略为核心的组织设计第第8页页按照集分权程度的大小，母子公司的管理分为财务、战略和操作三种基本模式财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型分权分权集权集权以以财务指标进行管理和考核，财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门总部无业务管理部门投资回报投资回报通过投资业务组合的结构优化通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化追求公司价值最大化财务控制财务控制法律法律企业并购企业并购多种不相关产业的投资运作多种不相关产业的投资运作以以战略规划进行管理和考核，战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育战略协同效应的培育财务控制财务控制战略规划与控制战略规划与控制人力资源人力资源相关型或单一产业领域内的相关型或单一产业领域内的发展发展通过总部业务管理部门对下属企业通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略财务控制战略营销营销/销售销售网络网络/技术技术新业务开发新业务开发人力资源人力资源单一产业领域内的运作，但有地域单一产业领域内的运作，但有地域局限性局限性公司与下属分公司与下属分公司的关系公司的关系发展目标发展目标管理手段管理手段应用方式应用方式第第9页页各种模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链母子公司之间的权力关系有着不同的划分投资决策权投资决策权经营计划和经营计划和费用预算权费用预算权人事权人事权财务控制权财务控制权制度优化权制度优化权战略规划权战略规划权业务控制权业务控制权物资采购权物资采购权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展权权限限纬纬度度财务控制的权限、方式财务控制的权限、方式方针政策与制度制定的权限范围方针政策与制度制定的权限范围产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发战略的研究制定、审批的权限范围战略的研究制定、审批的权限范围对项目的投资决策权限范围对项目的投资决策权限范围生产和经营所需物资的采购权限范围生产和经营所需物资的采购权限范围年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围品牌、文化品牌、文化管理权管理权在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求第第10页页组织结构（举例）组织结构（举例）特征分析特征分析公司总经理公司总经理项项目目管管理理销销售售财财务务人人力力资资源源市市场场下属公司总经理下属公司总经理业务部门业务部门行政控制与服务部门行政控制与服务部门公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理来强化管理下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划活动将受到总部集中控制和统一规划项项目目策策划划战战略略研发研发市场市场综合综合财务财务人事人事操作管理模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室第第11页页操作管理型控股公司管理模式特点管理手段管理手段核心功能为资产管理和经营管理功能。

通过母公司的业务管理部门核心功能为资产管理和经营管理功能。

通过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。

强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长作进行直接管理。

强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长母子公司关系母子公司关系通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理经营目标经营目标追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长司经营行为的统一，公司整体协调成长第第12页页操作管理模式型企业在战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和预算、业务控制等方面的权限划分通过通过“资产经营责任书资产经营责任书”下达经济效益指标下达经济效益指标对关键绩效指标，销售收入、利润、市场占有率、应收帐款、预付帐对关键绩效指标，销售收入、利润、市场占有率、应收帐款、预付帐款款等进行跟踪控制，并纳入对经营者的考核范围等进行跟踪控制，并纳入对经营者的考核范围制定与子公司长期持续发展相关的管理指标考核（如新品开发），并纳制定与子公司长期持续发展相关的管理指标考核（如新品开发），并纳入对经营者的考核范围入对经营者的考核范围投资决策权投资决策权经营计划和经营计划和费用预算权费用预算权人事权人事权财务控制权财务控制权品牌、文化品牌、文化管理权管理权战略规划权战略规划权业务控制权业务控制权物资采购权物资采购权权权限限纬纬度度总部组织制定总战略，下分子公司战略并组织实施总部组织制定总战略，下分子公司战略并组织实施规定额度以下报子公司职能部门审批，额度以上报