华为新员工培训721法则Word下载.docx

华为新员工培训721法则Word下载.docx

《华为新员工培训721法则Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《华为新员工培训721法则Word下载.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

〞

对于团队的一个新成员来说，要融入华为文化需要一个艰辛过程。

因此，华为要求每一位新成员都要积极主动、脚踏实地地在做实的过程中不断去领悟华为文化的核心价值，从而认同直至消化接纳华为的价值观，使自己成为一个既认同华为文化，又能创造价值的华为人。

任正非指出：

“世界上一切资源终会枯竭，唯有文化才生生不息。

只有每一位新成员都能尽早地接纳和弘扬华为的文化，才能使华为文化生生不息。

华为文化的特征就是效劳文化，谁为谁效劳的问题一定要解决。

效劳的涵义是很广的，总的是为用户效劳，但详细来讲，下一道工序就是用户，就是您的上帝。

您必须认真地对待每一道工序和每一个用户。

任何时间，任何地点，华为都意味着高品质。

希望您时刻牢记。

文化培训大约需要一周的时间，所有参加培训的新员工会随机分成不同的班级，每个班级会分配教诲教师，公司免费向每位员工夏天会发两件T恤，秋冬会发一整套运动服。

每天一早，所有新员工必须参加晨练，跑步。

每年六七月份是入职的顶峰期，那个时候，华为百草园周围到处都是新员工的身影，一排排的新员工围绕着百草园和消费中心晨跑，俨然跟大学校园没啥区别。

早晨训练完毕后，所有新员工会穿着正装去教室参加培训，教室里边写着很多标语。

大多类似于“以客户为中心〞、“胜那么举杯同庆，败那么拼死相救〞、“烧不死的鸟是凤凰〞等等，这些就是华为的核心价值观。

新学员每晚要自习，周六和周日会安排休息，班主任会安排第二天的作业，然后晚上小组讨论完成，20：

30下课，坐班车返回公寓。

所以教师会在周五的时候布置很多作业，譬如用一幅画表达对华为核心价值观的理解，这些都会影响最后的得分。

华为对于新员工培训非常人性化，因为考虑到新员工刚入职，壤中羞涩，会给所有新员工预先发放2000元工资，这让很多新员工非常快乐，毕竟是毕业后的第一笔收入，感谢涕零。

华为推崇的是军事化的管理，不管是上课，还是早上的晨练，学员们都来得准时，迟到会受到教练的惩罚，同样，准时集齐的小组也会有奖励。

华为推崇狼性文化。

在课堂上也非常鼓励大家积极发言，不管是答复教师问题，还是主动提问，第一个站出来的都会有适当的奖励，也就是抽扑克牌的时机〔抽牌得分累计作为小组得分，最后用来评优秀小组〕，教师或者同学也往往会记住第一个人，后面的虽然也很鼓励，但是相对而言就没那么让人深化了。

同样，学员可以试着争取当组长，班长的时机，大家也都知道这些干部角色都是为大家效劳的，不要怕吃亏，华为有一个文化就是不会让雷锋吃亏。

文化培训主要是理解华为的历史，文化价值观，俗称“洗脑〞培训会。

也会请华为老员工来给他们分享成长心得，在上课期间，需要按时签到，分小组讨论，所得成绩计入新员工试用期考核。

那时，所有的教师都要求他们埋头做事，少说多做，少空谈，多做些实事。

在华为流传着这样一个故事：

几年前，有一位新员工入职，就华为的战略洋洋洒洒几千字的长论发给任正非，任总看后批示了这样一句话：

“有病治病，无病建议辞退！

从2021年开场，华为对新员工入职培训进展了大刀阔斧的改革，将授课式培训、网络化授课方式全部取消，采用“721〞法那么进展员工培训。

所谓的“721〞法那么，即70%的才能提升来自于理论，20%来自于导师的帮助，10%来自于课堂的学习。

这一培训法那么的变革与确定，是华为根据各方面变化做出的调整，并据此合理安排各个阶段的培训内容和时间安排，强调“理论出真知〞，强调理论对新员工将来成长的重要性，也给新员工明确了一个信号，就是要想有所作为，就必须扑下身子脚踏实地工作。

这种培训方法，也反映了华为的务实态度。

让新员工快速融入“狼群〞

华为公司是如何将一批又一批刚刚走出校门的“学生娃〞打造成攻城略地的狼性“铁军〞的呢？

他们的经历是：

通过打造系统的入职培训、岗前培训和在岗培训平台，成功解决新人的融入问题。

为了让“学生娃〞蜕变成能打硬的狼性“铁军〞，并快速融入“狼群〞，华为公司新员工入职培训分为“三个阶段〞，从入职前的引导培训，到入职时的集中培训，最终到在岗理论培训，理论培训是三个阶段的重点。

这三个阶段的流程大约需要3个月的时间。

第一个阶段：

入职前的引导培训。

华为的校园招聘一般安排在每年的11月份，对拟录用的大学生提早分配到各个业务部门，在毕业生还未进入华为公司之前，华为会提早给每个人指定一名导师。

为了能更好的管控由于大学生还未入职所带来的风险，华为要求员工导师一个月必须给他们打一次，进展沟通，理解他们的个人情况、精神状态、毕业论文的进展、毕业离校安排等，假如毕业生确实想进华为，在这个过程中导师会给他们安排一些任务，提早让他们理解一些岗位知识，看一些书籍和材料，提出岗位知识学习要求等等，让他们做好走向工作岗位上的思想准备。

第二个阶段：

入职时的集中培训。

这个阶段比拟简单，主要是围绕着华为的企业文化来展开，包括规章制度的设立等等，这个阶段时间也不会太长，培训周期是5-7天，而且全部要到深圳总部培训。

白天跑步、上课，晚上开辩论会，还有演节目、写论文等很多内容。

培训内容比拟聚焦，主要是围绕企业文化展开，讲清楚为什么公司会出台相应的政策和制度，它反映出的文化、价值观是什么。

另外，华为的新员工在此阶段还要做两件事：

一是要学习两篇文章，第一篇文章就是华为总裁任正非写的?

致新员工信?

，任正非把华为的文化和对新员工的要求全部融入其中。

另一篇文章是任正亲点的?

把信送给加西亚?

，讲的是一名士兵信守承诺，穿过重重障碍将信按时送达加西亚将军；

二是看一部电影?

那山，那狗，那人?

，讲述的是一个老乡村邮递员退休后让儿子第一天接替自己工作引出来的故事，影片倡导的敬业精神，正是华为追求的价值观，非常感人，很多新员工看得眼泪哗哗的，可见，华为对通信的感情之深，也可以看出任正非当时挑选这部影片的良苦用心。

同时，大家还要看三本书：

?

黄沙百战穿金甲?

、?

下一个倒下的会不会是华为?

和?

枪林弹雨中成长?

，并写读后感。

第三个阶段：

岗前理论培训。

在这个培训阶段，新员工要在华为导师的带着下，在一线真实的工作环境中去锻炼和进步自己。

当然不同岗位的新员工，他们的培训内容和方式是有很大差异的。

比方要派往海外的营销类员工，他们必须首先在国内实习半年到一年，通过这些理论掌握公司的流程、掌握工作的方式方法、熟悉业务，过一段时间再派到海外去。

对于技术类员工，公司会先带他们参观消费线，理解消费线上组装的机器，让他们看到实实在在的产品和消费流程。

研发类员工在上岗前，安排做很多模拟工程，以便快速掌握一门工具或工作流程。

根据人力资源机构最近的数据统计说明，国内企业近80%却没有对新进员工进展有效的培训，就让新人上岗位正式工作了。

许多企业错误的认为新员工不需要进展专门的入职培训，直接安排到工作岗位上，边工作边学习就行了；

有的企业即算做了入职培训，很多也不太重视，往往把它当作新员工到岗的一个简单“行政步骤〞，草草而过，不求效果。

这样做的结果很可能就导致新员工无法融入团队，无法适应新的工作环境，无法认同企业的产品甚至是企业文化，直接导致最后和企业一拍两散。

员工培训实行“导师制〞

华为是国内最早实行全员“导师制〞的企业，也是最标准的企业，三十年始终如一坚持施行，收到极佳的效果。

华为新员工入职培训时公司都指定一名导师。

华为对导师的选拔有两个条件：

第一绩效必须好，第二要充分认可华为文化。

同时，一名导师名下不能超过两个学生，以保证传承的质量。

在华为，导师也被称为“思想导师〞，因为他们不仅要负责指导新员工的工作，而且要定期与新员工进展沟通，喝茶吃饭，理解他们的思想状况，对于外地员工还要帮助他们来解决吃住安排，甚至还包括解决个人情感问题。

华为新员工入职导师就相当于部队的“指导员〞。

为了帮助新员工尽快适应华为工作，华为建立了一套行之有效的导师制度。

各个部门指导为每一位新员工指派一位资深员工为其导师，为其答疑解惑，在工作生活等方面进展帮助和指导，包括对公司周围居住环境的介绍，及帮助他们克制刚接手工作时可能出现的困难等。

在新员工成为正式员工的三个月里，导师要对新员工的绩效负责，新员工的绩效也会影响到导师的考核。

除了针对新员工所开展的导师制度外，在每个部门，我们都配有一支资深的教授专家团队，为员工提供参谋支持；

团队成员大多为来自各所名牌大学的教授，以及一些研发中心退休的老专家。

他们将在员工在工作或生活中遇到问题时，利用自己丰富的工作和生活经历，向员工提出富有成效的建议，以及承受进一步的咨询。

华为对导师有相应的鼓励政策：

一是晋升限制，规定但凡没有担任过导师的人，不能提拔；

二是给予导师补贴，补贴会持续发放半年；

三是开展年度“优秀导师〞评选活动，在公司年会上进展隆重表彰。

这些措施，激发了老员工踊跃担任导师的积极性，和带好新员工的责任感。

除此之外，华为内部的学习平台iLearning，全部转换为LCE〔是一种面向对象的中间件平台〕多媒体的方式，全部在线化了。

甚至，还有音乐与审美、心理学、如何处理婆媳关系、亲子关系等课程，内容很丰富。

而这些学习，不再是强迫性的，而是可以自主选择，能在任何时间、地点去学习。

此外，华为公司还针对研发人员，开发了一个OA〔办公自动化系统〕平台。

研发软件员工会在上面做一些测试编程练习，比方C语言、数据库等，里面会有很强大的题库，完全是自动化测试，把你的代码编好之后提交上去，导师会告诉你哪儿做错了，哪儿测试有问题。

新员工很喜欢这种方式，他们会利用这种课余的时间在上面去练去测，提升自己的技能，这也能快速帮助他们提升工作上需要提升的技能。

华为的“导师制〞是一项非常好的员工培养制度，不仅可以有效缩短员工进入新环境的“磨合〞期，尽快适应新的工作岗位，而且可以亲密员工之间、上下级之间的关系，值得所有企业学习和借鉴。

因岗施教，注重理论

华为每年都会从高校招聘大量优秀学员，应届本科毕业生大多擅长编写千行以下的小程序，对于规模软件开发缺乏实际经历，为了使毕业生能快速适应规模软件开发，公司开发了新员工培训体系，主要包含：

开发流程培训、编程根底培训、业务知识培训和和辩论考核。

一、开发流程培训

新员工入职三个月内，质量部会组织开发流程培训，培训形式为5天封闭培训。

5天内由培训讲师带队完成一个小工程开发，在开发过程中详细讲解公司的开发流程以及质量文化，培训完毕进展闭卷考核。

这个培训叫做mini工程培训，通过培训，新员工根本对公司的开发流程和质量控制体体系有了大概的理解，进入工程组后，可以更好、更快融入工程开发。

二、编程根底培训

新员工在三个月试用期内必须通过两门根底知识考试：

1.编程根底；

2.编程标准，试用期满进展辩论，辩论分为A、B、C、D四等，打D的为没有通过试用期，淘汰或延期转正。

：

根据语言分为c/c++类和java类，每月举行一次，每人有三次时机，考试100分〔总分值100〕为通过。

内容主要包含数据构造、c/c++编程以及公司总结的在开发过程中容易出错的知识点，详细包含：

拷贝/构造函数、运算符/函数重载、虚函数/多态、继承、类成员访问控制、对象模型、模板、内存操作，考察点多，考试题要比面试时的笔试题难。

考试形式为：

选择题（含单项选择、多项选择）/判断题/填空。

新员工入职一个月内，部门组织技术骨干进展c++