试论团队薪酬制度的设计原则7doc.docx

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试论团队薪酬制度的设计原则7

随着工作流管理（Ｗｏｒｋｆｌｏｗｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）方式的兴起和组

织中临时性任务的增多，团队（Ｔｅａｍ）作为组织构件的应用范围越来越广。

团队薪酬（Ｔｅａｍ－ｂａｓｅｄｃｏｍｐｅｎｓａｔｉｏｎ）是指根据团队业绩而支付给正式成立的团队成员的报酬或非货币激励。

与基

于个人和基于岗位的薪酬制度相比，团队薪酬制度的目标、

体系与运行机制均有显著的特点，团队薪酬制度的设计必须遵循一些特殊的原则。

一、保持适当的激励强度

大量的研究表明，激励强度（Ｉｎｃｅｎｔｉｖｅｉｎｔｅｎｓｉｔｙ）与雇员努力之间存在着关联（Ｅｈｒｅｎｂｅｒｇ，Ｂｏｇｎａｎｎｏ，１９９０；Ｚｅｎｇｅｒ，１９９２）。

激励强度越高，越能吸引优秀的雇员（Ｌａｚｅａｒ，１９８６；Ｚｅｎｇｅｒ，１９９４）。

Ｋｒｕｓｅ（１９９３）从传统的激励理论出发，将激励强度定义为团队成员从团队业绩薪酬中所获得的边际收益。

它表现为激励薪酬与基本薪酬之间的比例。

在大多数组织中，团队薪酬的激励强度仍然很低，激励薪酬水平仅占固定薪酬水平的５％左右（Ｋｒｕｓｅ，１９９３）。

限制团队薪酬激励强度提高的主要因素是：

第一，代理人缺乏控制业绩测评的能力，过高的激励薪酬会导致雇员收益的不稳定（Ｌａｌ，

Ｓｒｉｎｉｖａｓａｎ，１９９３；Ｍｉｌｇｒｏｍ，Ｒｏｂｅｒｔｓ，１９９２）。

第二，业绩测评的方法不精确，测评结果与事实之间的关联度很弱（Ｍｉｌｇｒｏｍ，Ｒｏｂｅｒｔｓ，１９９２）。

第三，高的激励强度会导致薪酬水平差异的扩大，使组织之间的薪酬对比更加明显。

当雇员觉得这种差异不公平时，便会降低其努力水平，离开组织，甚至采取破坏性的行动（Ｐｆｅｆｆｅ，Ｌａｎｇｔｏｎ，１９９３）。

第四，管理者总有改变激励结构的倾向。

当雇员表现出达到业绩目标的能力时，管理者就会提高目标水平，或降低激励水平（Ｍｉｌｌｅｒ，１９９２），这会刺激雇员保留其工作能力（Ｍａｔｈｅｗｓｏｎ，１９３１；Ｗｈｙｔｅ，１９５５）。

Ｔｏｄｄ和Ｍａｒｓｈａｌｌ以美国和加拿大的６６３个团队薪酬计划为依据，以代理理论为基础，研究了影响团队薪酬制度激励强度的若干因素。

其研究表明：

１．团队规模与团队薪酬的激励强度效应负相关，团队规模

越大，团队薪酬的激励强度效应就越小。

当团队规模从２０人扩大到４０人时，激励强度将下降０．８８个百分点。

２．小规模组织推行基于业绩的团队薪酬制度比大规模组织

有更高的激励强度效应。

组织水平下降一个单元，雇员对激励薪酬的期望就上升０．９３个百分点。

３．在多数成员是管理者或专业技术人员的团队中推行团队薪酬计划，比在管理者或专业技术人员比例低的团队中有更高的激励强度效应。

管理人员在团队中的比例每提高１０％，雇员对激励薪酬的期望就上升０．４９个百分点。

４．由于对品质的测度比较困难，以品质为基础的激励薪酬计划比不以品质为基础的激励薪酬计划有更低的激励强度效应。

５．随着企业规模的扩大，团队薪酬的激励强度效应将减弱。

当企业规模从２０人扩大到４０人时，雇员对激励薪酬的期望就上升１．７个百分点。

６．团队激励薪酬实施的时间越长，激励薪酬的水平越高，则激励强度效应就越大。

实施时间每延长１年，雇员对激励薪酬的期望就上升０．１５个百分点。

二、根据不同的团队类型设计团队薪酬

根据团队自治程度和团队成员专注于团队工作的时间这两个维度，可将团队划分为三种类型：

工作团队（Ｗｏｒｋｔｅａｍｓ）、项目团队（Ｐｒｏｊｅｃｔｔｅａｍｓ）和平行团队

（Ｐａｒａｌｌｅｌｔｅａｍｓ）（Ｃｏｈｅｎ，Ｂａｉｌｅｙ，１９９７；Ｋａｔｚｅｎｂａｃｈ，Ｓｍｉｔｈ，１９９３）。

对不同类型的团队而言，团队薪酬制度具有不同的适用性。

１．工作团队。

工作团队的时间维度是全职的和持久的。

既然雇员将其所有时间花费在团队任务上，组织薪酬制定的设计基础就应该与团队贡献高度相关。

所以，以工作团队作为主导团队类型的组织最适合于采用团队薪酬制度。

２．项目团队。

项目团队通常从不同的专业领域招募新成员，以提供知识的互补（Ｄｅｎｉｓｏｎ，Ｈａｒｔ，Ｋａｈｎ，１９９６）。

团队成员的工作时间需要在本职工作和团队工作之间调节。

项目团队的工作结果可用完成时间、质量、技术特征、成本等因素来度量。

所以

团队的薪酬可以建立在上述目标测度上（Ｍｏｎｔｅｍａｙｏｒ，１９９４）。

但由于项目团队成员任务多变，且经常在不同项目中流动，这会增加管理的复杂性，从而阻碍团队薪酬制度的应用。

例如，项目团队中非常需要某些有特殊技能的成员，但这些成员的任务很

【收稿日期】２００５－１２－３０【作者简介】刘伟（１９６６－），女，湖南双峰人，西北大学经济管理学院博士研究生，华南师范大学财务处高级会计师；彭璧玉（１９６６－），男，湖南双峰人，华南师范大学经济与管理学院副院长、教授、博士生导师，研究方向：

企业管理。

试论团队薪酬制度的设计原则

刘

伟１，彭璧玉２

（１．西北大学经济管理学院，陕西西安７１００６９；２．华南师范大学经济与管理学院，广东广州５１０６３１）

【摘

要】随着工作流管理方式的兴起和组织中临时性任务的增多，团队薪酬制度的设计成为了一个重要的课题。

文章概括了团队薪酬制度设计的基本原则，指出团队薪酬制度的设计应保持适当的激励强度，根据不同的团队类型和组织生命周期阶段选择不同的薪酬模式，并注意维持团队凝聚力和团队成员之间公平性的平衡。

【关键词】团队薪酬；激励强度；团队类型；组织生命周期

【中图分类号】Ｆ２７２．９２【文献标识码】Ａ【文章编号】１００４－２７６８（２００７）１０－０１１３－０２《生产力研究》

Ｎｏ．１０．２００７!

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少。

因此，他们经常在不同的项目之间流动，并不一定参与某一项目的全过程。

要建立这类非核心成员的绩效与薪酬制度之间的关联非常困难。

所以，在以项目团队为主导团队的组织中，团队薪酬制度只能得到适当的应用。

３．平行团队。

平行团队要完成的任务大多为“角色外任务”（Ｅｘｔｒａ－ｒｏｌｅｔａｓｋｓ）。

有些平行团队能取得实际的成果，如质量的提高能降低成本，而有些平行团队则只是研究某一个问题或撰写某一个报告，无法对其工作成果进行经济性评价。

所以，影响在平行团队中推行团队薪酬制度的关键限制因素有两个。

第一，团队任务是兼职和短期的，团队成员主要从事本职工作，团队工作通常被视为个人对组织的贡献和责任，在这种情况下，以工作为基础的薪酬结构最为适用；第二，对平行团队工作结果的价值评判非常困难，在平行团队中推行团队薪酬的价值往往被低估。

所以在以平行团队为主导的团队结构的组织中，推行团队薪酬的可能性更小。

三、根据组织生命周期设计团队薪酬

组织生命周期（Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｌｉｆｅｃｙｃｌｅ）描述的是组织成长和组织发展的阶段，它包括投入期（Ｓｔａｒｔ－ｕｐｓｔａｇｅ）、成长期（Ｇｒｏｗｔｈｓｔａｇｅ）、成熟期（Ｍａｔｕｒｉｔｙｓｔａｇｅ）和衰退期（Ｄｅｃｌｉｎｅｓｔａｇｅ）（Ｑｕｉｎｎ，Ｃａｍｅｒｏｎ，１９８３）。

薪酬制度应随着组织生命周期的变化而变化。

在组织生命周期的前期阶段，企业面临巨大的资金支出压力（Ｇｅｒｈａｒｔ，Ｍｉｌｋｏｖｉｃｈ，１９９２）。

Ｂａｌｋｉｎ和Ｇｏｍｅｚ－Ｍｅｊｉａ（１９８７）发现，与处于成熟阶段的企业相比，处于成长阶段的企业更可能采取诸如股票期权或奖金等可变薪酬制度，基本工资不高，以将现金转化为投资与成长。

处于不同生命周期阶段的企业对团队薪酬制度有不同的适用性。

１．投入期。

在投入期，企业活动集中在设计商业计划、寻找资本和开发产品和服务等方面（Ｋａｎｚａｎｊｉａｎ，１９８８）。

企业缺乏正常的组织结构、政策和程序（Ｋｏｂｅｒｇ，１９９６）。

这一阶段的薪酬政策是以个人为基础的，且需用股票期权等方式来留住核心雇员（Ｇｅｒｈａｒｔ，Ｍｉｌｋｏｖｉｃｈ，１９９２）。

但这并不意味着雇员在此阶段均采取个人式的工作方式，有才能的雇员经常以团队的形式协同工作。

然而，组织结构的正式程度低降低了企业在此阶段采用团队薪酬制度的可能性。

现金短缺也是一个重要的限制因素。

２．成长期。

处于成长期的企业致力于生产和营销，以满足市场需求迅速增长的需要，发展速度快。

在此阶段，企业在经验、雇员、技术、资产等方面的实力增强，并形成了主导产品。

企业组织开始从单厂制向多厂制转变，企业内部开始强专业化和协作。

此时，团队可以打破职能界限和雇员界限，向顾客或其他外部利益相关者提供差别化的服务，因而能提升组织的价值。

创新和边界扩张活动是团队在组织成长阶段的最明显的优势，因为这些活动能使组织获得先发优势（Ｆｉｒｓｔ－ｍｏｖｅｒａｄｖａｎｔａｇｅｓ），以克服那些规模更大的、成熟的对手（Ｐｏｒｔｅｒ，１９８５）。

在此阶段，企业的资金周转能力也有所增强，因此，与引入期相比，采用团队和团队薪酬的可能性增大。

３．成熟期。

在成熟期，企业的发展速度放慢，规模达到最大，利润来源稳定（Ｈａｍｂｒｉｃｋ，１９８１）。

组织结构在纵向层级与横向功能及业务单元等方面产生巨大的差异。

薪酬制度等管理系统的规范性增强。

薪酬制度的重点将放在不同工作之间、不同单位之间的内部公平上。

在成熟期，企业将集中精力来开发下一代产品，以取代已被顾客接受的现有产品（Ｋａｎｚａｎｊｉａｎ，１９８８）。

在此阶段，团队有望在如下方面对组织作出贡献：

（１）在产品开发过程中减少流程时间，提高产品和服务的质量；（２）通过采用多功能团队，减少雇员人数节约人工成本；（３）采用自我管理方式，减少监督性管理者（Ａｐｐｌｅｂａｕｍ，Ｂａｔｔ，１９９４）。

所以，成

熟期是最适合采用团队薪酬的企业生命周期阶段。

４．衰退期。

衰退期的特征是组织资源基础的减少（Ｃａｍｅｒｏｎ，１９８７）。

由于市场产品需求的降低，处于此阶段的企业面临闭厂（Ｌａｙｏｆｆｓ）（Ｂｒｏｃｋｎｅｒ，１９９２）、裁员（Ｄｏｗｎｓｉｚｉｎｇ）（Ｃａｓｃｉｏ，１９９３）和破产（Ｂａｎｋｒｕｐｔｃｙ）（Ｄａｉｌｙ，Ｄａｌｔｏｎ，１９９４）的威胁。

在此阶段，团队往往用来进行流程再造和流程简化，以提供组织的效率和质量（Ｈａｍｍｅｒ，１９９３）。

但由于资源匮乏，在继续采用团队薪酬的可能性降低。

企业为了生存，大都采用薪酬成本削减战略，如工资削减、工资冻结、奖金减少、调整雇员保健和退休计划等，因此与成长期、成熟期相比，团队薪酬在衰退期的应用更少（Ｇｏｍｅｚ－Ｍｅｊｉａ，Ｂａｌｋｉｎ，１９９２）。

在经营情况突然好转的情况下，团队薪酬可能得到有限的应用。

但在大多数情况下，团队薪酬在衰退期的应用非常困难，即使组织在前几个阶段均有应用。

四、维持团队凝聚力和团队成员之间公平性的平衡

设计团队薪酬计划往往面临两难选择。

一方面，团队薪酬计划应有助于提高团队的合作精神和凝聚力，以利于团队目标的实现和团队任务的完成；另一方面，又必须承认团队成员个体贡献之间的差异。

前一目标可通过扩大团队报酬分配的公平性来实现，后一目标的实现需要团队成员感觉到其获得的公平报酬是与其对团队贡献的比例相适应的。

虽然团队薪酬被视为一种集体主义的薪酬计划，组织仍然需要给不同的成员分配不同的报酬，以避免成员之间的摩擦。

平均主义的分配方式会招致团队成员的反感。

ＤｅＭａｔｔｅｏ发现，大多数组织将奖金在团队成员之间平均分配，但成员满意度和团队效率与基于雇员个人绩效的公平的报酬分配紧密相关。

对团队成员贡献的测评有利于促进团队薪酬制度的公平性。

Ｗｅｉｎｂｅｒｇｅｒ认为，将团队当作社会网络（Ｓｏｃｉａｌｎｅｔｗｏｒｋ）看待有利于提高团队薪酬分配的公平性。

团队被定义为在完成任务的过程中相互依靠、为特定的成果分担责任、每个人都将自己当作一个完整实体的一部分的个体集合。

然而，团队也可被视为一个表现为重复接触的社会关系网络，在这个网络中，团队成员为完成任务而发生信息交换和资源移动。

社会网络的概念隐含着团队薪酬的分配规则。

团队中的某些成员充当着网络“节点”的角色，对既定目标的达成比其他成员发挥着更大的作用。

这些中心成员通过有价值的投入（如