中国海洋大学mba人力资源考试Word文档下载推荐.docx

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3、有助于设计有效的培训开发方案

4、提供考评标准并有效地激励员工

5、有助于设计和管理薪酬

6、调动员工的积极性和提高工作效率

工作分析与人力资源规划

Ø

解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的关系。

需要通过组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生的变化，制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开发规划、报酬规划等。

人力资源规划能够解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的问题，但如何进行人力资源规划呢？

它需要通过对组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生的变化，从而制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开发规划、报酬规划等，工作分析将为这些工作信息的获取提供了快速的途径。

工作分析与招聘人才

解决进入组织中人员质量的问题，工作分析的信息可以提供

工作人员的任职资格

求职者的信息提取内容

考试、面试及心理测验的内容

人员的甄选/录用解决的是进入组织中人员的质量问题，这将直接关系到组织未来的发展潜力。

但我们到底需要什么样的人？

我们又将如何从大量的求职者中挑选出我们所需要的人才呢？

这就需要我们对职位工作的内容和执行这些工作的人员所应具备的任职资格有清晰的了解，需要我们根据这些任职要求对甄选工具（包括笔试、面试、心理测验及无领导小组讨论等等）进行有效的设计，而职位说明书能够直接提供职位的工作内容和任职资格

工作分析与培训管理

员工的培训与开发解决的是任职者的知识、技能和素质与职位相互匹配的问题。

应该培训开发什么？

请专家、讲师来讲课能够开阔人的视野，但所讲的东西是否正是员工所短缺的知识和技能，是否能够有效的提高员工的工作绩效？

一般意义上的培训很难回答以上的问题。

因此我们需要根据职位说明书对任职者的要求，有针对性的对员工短缺的知识、技能和能力素质进行培训与开发，才能做到有的放矢，从而有效的提高员工的工作能力。

工作分析与职位评价

工作分析为工作的相对重要性提供客观依据

工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价值越准确。

职位评价是对组织内所有的职位的相对价值进行比较的一个过程，职位评价是薪酬管理的重要基础。

但如何进行职位评价呢？

不能凭空说这个职位的价值比那个职位价值大，而必须从工作内容本身出发，以职位的工作对组织的贡献来评价其价值的大小。

职位说明书为职位评价提供了客观的依据，工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价值越准确

工作分析与薪酬管理

工作分析是薪资调查的基础

确定薪酬体系

确定薪酬水平

确定奖励制度

进行人工成本的有效控制等

薪酬管理是人力资源管理中最为重要的激励手段，它直接影响员工的工作热情和工作积极性。

工作的性质不同，其激励手段是有区别的，其薪酬水平和奖励制度都会不一样，而要理解工作的性质显然离不开职位说明书。

工作分析与绩效管理

确定员工绩效完成情况（明确任务）

对员工进行绩效改进指导

指导员工进行在职培训（执行指导）

进行职业生涯指导等

绩效管理作为现代人力资源管理的核心，其最终的追求的员工和组织绩效的提升，这也是人力资源管理的最终目标。

然而在绩效管理体系中，首要的就是确定绩效标准。

绩效标准确定的是否合理，将影响整个绩效管理体系。

但是如何确定绩效指标和标准呢？

我们同样离不开对工作的深入理解。

工作分析与职业生涯规划

工作分析提供了工作的内容和任职资格，对能力素质提出要求，为员工的职业发展提供客观的、可供遵循的轨迹

员工可以根据自身发展目标，结合自身的素质特长，清晰规划自己的发展渠道

职业生涯规划针对员工个人的发展方向和工作兴趣，为员工提供了职业发展的通道。

工作说明书提供了工作的内容和任职资格，对能力素质也提出要求，为员工的职业发展提供客观的、可供遵循的轨迹。

员工可以根据自身发展目标，结合自身的素质特长，清晰规划自己的发展渠道。

工作分析什么时间进行？

新组织建立时，组织设计与人员招聘等需要首次引入工作分析；

由于战略的调整，业务的发展，新的工作产生时；

新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化，劳动生产率提高，需要重新定岗、定员；

建立制度的需要，比如绩效考评、晋升、培训的机制的研究需要。

工作分析谁来承担？

人力资源部门管理者（经理或专员）

工作承担者

工作承担者的上级主管

工作分析专家

共同承担

第二节工作分析的程序与方法

基本内容

一、工作分析的程序

二、工作分析的方法

三、工作分析的结果

四、个体差异与职业匹配理论

一工作分析的程序

准备阶段

明确工作分析的目的和侧重点；

确定调查、分析对象的样本，并考虑样本的代表性；

制定总体实施方案，确定工作进度；

收集和分析现有的背景资料和信息；

确定要收集的信息；

选择调查的方法并列出提纲；

向有关人员宣传、解释；

按精简、高效的原则组成工作小组。

实施阶段

与有关人进行沟通；

制定具体的实施操作计划；

实际收集和分析工作信息；

仔细审核、整理获得的各种信息；

创造性地分析、研究有关工作和人员的关键问题；

归纳、总结出与目的相关性高的材料和要素。

结果形成阶段

（1）

与有关人员共同审查和确认工作信息；

根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟“职务描述书”与“任职说明书”；

将草拟的“职务描述书”与“任职说明书”与实际工作进行对比；

根据对比的结果决定是否需要进行再次调查研究；

修正“职务描述书”与“任职说明书”；

如需要，可重复以上3步的工作，对特别重要的职位，其“职务描述书”与“任职说明书”必须多次修订；

结果形成阶段

（2）

形成最终的“职务描述书”与“任职说明书”；

将“职务描述书”与“任职说明书”应用到实际工作中，并注意收集应用的反馈信息，不断完善“职务描述书”与“任职说明书”；

对工作分析本身进行总结评估，注意将“职务描述书”与“任职说明书”归档保存，为今后的工作分析提供经验与信息。

应用反馈阶段

职务说明书的使用培训（作用）；

使用职务说明书的反馈与调整；

工作检查：

删除？

简化？

合并？

改良？

创新？

二工作分析的方法

1、调查问卷法（概念、优缺点、适用的工作类别）

2、访谈法

3、观察法

4、工作日记法

5、工作参与法

6、关键事件法

1调查问卷法

调查问卷法是利用已编制的调查问卷，让有关人员以书面形式回答与职位有关的问题，从而获得与工作相关的信息调查方法。

通过调查问卷来收集信息，不必亲临现场观察。

职务调查表由工作执行者填写，包括基本资料、工作时间要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作的劳动强度、工作环境等内容。

优点：

费用低，速度快，节省时间，在工作之余填写，不影响正常工作；

调查范围广泛，可用于多种目的和用途的职务分析；

调查样本量大，适用于需要对很多工作者的进行调查的情况；

调查的资料可以数量化，适用计算机处理。

缺点：

设计问卷花费时间、人力、物力、费用较多；

问卷的编写参与分析人员可能不理解，需要分析人员亲自解释和说明，影响效率；

参与者单独填写问卷，面临不认真、不积极配合的风险，影响质量。

适用工作类别

企业脑力劳动者，管理工作者或工作不确定因素很大的员工。

比如：

行政经理，策划人员，各级管理者等。

可以参考以下调查问卷：

职务分析调查问卷：

2访谈法

工作分析人员与有关职位人员进行面对面沟通、交流，以获得职位工作职责与规范等信息的调查方法。

三种访谈方式：

1）个别员工访谈。

适用于各个员工的工作有明显差别，工作时间比较充分；

2）群体访谈。

适用于多个员工从事同样或相近工作的情况；

3）主管人员访谈。

指同一个或多个主管面谈，通过主管了解情况，节约时间。

运用面广，易于操作，简单迅速地收集多方面信息；

面谈沟通，任职者讲出工作内容，便于发现潜在问题；

加深员工对工作本身的认识，有利于组织内的管理沟通。

访谈信息的真实性受被访谈者的主观因素的影响很大；

工作职责常常有被夸大嫌疑；

为保证访谈过程的有效性，访谈者应具备一定的水平

成本高，费时多。

访谈应注意的问题

1）访谈必须得到被访谈者的充分合作；

2）准备好访谈提纲；

3）访谈时要注意修正偏差。

适用工作类别

产品开发人员；

设计人员；

高层管理者等。

3观察法

是指工作分析人员根据观察提纲，通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职务分析结果的方法。

注意事项：

1、观察的工作应相对稳定；

2、工作分析样本要具有代表性；

3、工作分析者要有足够的实际操作经验；

4、需要观察多个工作者，以纠正个体行为的偏差；

5、要有详细的观察提纲与行为标准。

工作分析人员能够比较全面深入了解工作要求，发现细节问题；

通过观察获得信息比较准确。

不适用脑力劳动成分比较高的工作；

不易观察紧急而又偶然的工作；

不能获得任职者需要的资格条件；

可能引起被观察者的厌烦。

三种观察法

直接观察法阶段观察法工作表演法

工人；

服务员；

文秘；

保卫等。

4工作日志法

工作日志法：

工作分析人员事先设计好详细的工作日志单，让任职人员按时间顺序、详细记录自己工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。

优点

信息可靠性高，适用于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息；

所需费用少。

缺点

使用范围小，不适用工作循环周期长，工作状态不稳定的职位；

获得信息较凌乱，难以组织，会增加工作量。

5工作参与法

工作参与法：

是由工作分析人员亲自参加工作活动，体验工作的整个过程，从中获得工作分析的资料。

通过实地参与工作，可以细致、深入地体验、了解和分析某种工作的心理因素及工作所需的各种心理品质和行为模型。

工作参与法适用于专业不强的职务。

优点：

了解的信息更加准确；