班组现场管理技能培训Word文档下载推荐.docx
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狭义地讲，现场就是企业生产活动发生的场所。
现场为什么重要？
§
现场管理，直接关系到质量、成本、交货期、安全等；
现场是信息的源泉、改善的基础；
2走动管理
走动管理的三“现”、两“原”、一“标准”
①异常发生时，先去现场
②检查现物
③掌握现实，当场采取暂时的处置措施
④根据原理发掘真正的原因（原则），并将之排除
⑤维持或形成标准
3现场管理的核心内容与六大目标
生产经营循环图
现场管理：
控制五大因素，实现六大目标
五大因素：
人、机、料、法、环
六大目标：
质量、成本、交期、安全、士气、效率
4现场巡岗
巡岗的作用？
及时发现并纠正（或解决）问题
巡岗的目标？
现场的生产过程保持受控状态
巡岗的注意事项？
不能只停留在处罚上，关键是帮助现场改善和提高员工能力，必要时还要鼓舞士气。
如何巡岗？
●至少每天上班后，下班前各一次；
●巡岗时，需带上巡岗纪律表；
●把关注的“关键点”标在表上；
●记录异常情况，并帮助改善；
●重要的事情不忘向上级汇报；
●复杂或必要事项的后续跟踪。
特别提醒：
大多数问题是因为“人、机、料、法、环”
的变更所引起的，所以关键点大多在“变更”上。
第二节现场改善
主要内容：
什么是改善
基层管理者与改善的关系
改善的三大要务
现场自主改善
1什么是改善？
改善：
渐进的、持续的提高（甚至变革）
“改善”不同于“创新”
“创新”是大刀阔斧的、跳跃性的变革；
倾向于显著的质变；
尽管“创新”效果明显，很重要，但其操作的普遍性不强（需要较为苛刻的条件：
硬件、软件、相应知识的人员）
“改善”是渐进的、持续的变革，“通过改，而变好”；
倾向于量变，或细小质变的积累；
其效果是由小到大积累的，往往也是创新的基础；
所需条件很简单（就是一个态度问题）几乎人人都可以操作，所以发挥了组织智慧，挖掘了常人的潜能
2基层管理者与改善的关系
基层管理者首先是观念的转变到态度的转变。
观念不变，原地转；
观念一变，天地宽。
——张瑞敏
基层管理者不该有的理由
●我们的产品不一样，所以……●我们员工文化素质低，所以……
●上次试过了，不行……●这个想法很好，有时间再做吧……
●明摆着的，肯定不行……●要花钱的，我们要控制成本……
●我们在同行里还不错，不需要改…●别企业都是这样做的……
●够忙了，哪有时间考虑哪些……●不符合我们的实际，行不通的……
3改善的三大要务
A）标准化
B）5S
C）七大浪费
过量生产
返工
搬运
多余动作
等待
库存
过程不当
第二单元现场日常管理与日清
第一节交接班
主要内容：
对交接班的基本认识
交接班基本流程
交接班的“十清楚”
Ø
交接日志填写
交接班的“五不准”
1、对交接班的基本认识
交接班行为：
上一个班讲生产人物完成情况、问题点和注意事项，准确无误地传达给下一个班，以便下一个班更好地完成工作
交接班的作用：
确保生产过程的延续性，预防因为人、机、料、法、环的变更导致问题产生。
交接班基本方式：
书面交接、口头交接、现场交接
2、交接班的基本流程
班长交接→班前会→员工交接
书面和口头交接—————→现场交接
↓↓↓↓↓↓
关键在于：
问题点；
效率点；
改善点；
变更。
3、交接班的“十清楚”
1、交清楚本班生产计划与任务完成情况；
2、交清楚工艺执行情况；
3、交清楚产品质量情况及存在问题；
4、交清楚原材料使用情况；
5、交清楚设备、仪表及工具的使用、维护及损坏情况；
6、交清楚安全隐患、事故预防及处理情况；
7、交清楚设备与区域的整洁卫生和跑冒滴漏情况；
8、交清楚原始记录完整情况
9、交清楚为下一班的准备工作情况
10、交清楚上级指示、要求和注意事项
4、交接班记录
（1）交接班日记填写
计划达成情况
品质异常情况
生产异常情况
上级指示事项
班次间的材料、制品交接
5、交接班的“五不准”
1、生产不正常、事故未处理完，不准交接。
2、车间指定本班的任务未完成，不准交接。
3、设备或工艺有问题，不准交接。
4、岗位5S（或6S）为达标，不准交接。
5、记录不清、不齐、不对，不准交接。
第二节班前会
班前会的作用
班组会议好坏对比
班前会“四必讲”
班前会形式创新
班前会主要内容（参考）
1、班前会的作用
2、班组会议好坏对比
班组会议
内容
形式
差的
支离破碎
不变
好的
相对完整
不断创新
3、班前会“四必讲”
1、讲人员：
确认到岗情况，精神状况与士气等
2、讲任务：
任务分配到人头并确认
3、讲标准：
异常、变更、要点、注意事项
4、讲安全：
劳保穿戴，安全信息与注意事项
注意：
“四必讲”中都要将变更了的情况说清楚
4、班前会形式创新
1、聚散看士气；
列队看纪律；
速度看劳逸
2、动静看情绪；
表情看精神；
口号看气势
3、问答看反应：
可见创新的目的是为了掌握士气、情绪等情况，不是为了创新而创新。
5班前会的主要内容（参考）
问候及人员确定
传达公司的指示事项
前班问题点的总结确认
班组间的工作交接
计划下达与岗位调整
工作重点与注意事项
必须物品的准备与发放
安全问题提醒
仪容仪表整理
问题点反馈
喊口号
结束
第三节班后会
班后会的作用
班后会的主要内容（参考）
日日清工作法（介绍）
班会注意事项
1、班后会的作用
2班后会的主要内容（参考）
问候及人员确认
总结当班问题点
个人生产、品质实绩通报
次日需准备事项
结束（安全回家提示）
3、日日清工作法介绍（OEC）
OEC为如下英文的缩写，也叫日日清管理法，即日事日毕、日清日高
O—Overall全方位
E—Every（one，day，thing）每人、每天、每件事
C—Control&
Clear控制和清理
4、班会注意事项
控制好时间（班前10钟，班后5分钟）。
紧扣主题，重点突出。
言简意赅，通俗易懂。
把握气氛，班前忌讳批评。
精神饱满，保持自信的态度。
第三单元现场工作教导
一、何时需要OJT工作教导？
（“OJT”，onjobtraining即在岗训练）
晋升职务的时候；
改变工作方法（工序/材料）的时候；
新工人，第一次上岗的时候；
岗位变换的时候；
存在安全隐患的时候；
纠正错误操作时；
……
二、何人胜任OJT工作教导？
第一节OJT工作教导前的准备
工作教导计划
工作分解：
步骤和要点（含安全）
物料工具准备
场地布置
1、工作教导计划
参考格式
说明：
计划前就应当有所行动，比如对受训人的了解等；
计划中也可以把“工作分解”、“物料准备”、“场地布置”等考虑进去。
2、工作分解
准备相关的作业指导书。
必要时制作工作分解表：
工具、标准、步骤与要点、注意事项。
明确主要步骤和具体要点。
最重要的是做到安全第一。
3、物料与工具准备
工作教导前，一切设备/工具/物料需准备妥当。
规范地放置在方便拿到的地方。
多些备用。
4、场地布置
整齐Ø
清楚Ø
有序Ø
标准
第二节OJT工作教导方法
工作教导的四阶段法Ø
对员工“个别”问题的指导
1、工作教导的四阶段法
学员准备。
操作示范。
学员演练。
成效检验。
第一阶段学员准备
创造和谐、融洽、轻松的氛围。
告诉他要做的工作。
了解他对这项工作的认识程度。
激发他学习这项工作的兴趣。
第二阶段操作示范
将主要步骤一步一步地做给他看，讲给他听。
明确地强调要点。
清楚、耐心地说明要点的理由。
注意：
不能超出他的理解能力。
第三阶段学员演练
让他试做给你看，说给你听，并及时纠正错误。
让他边做别说处主要步骤。
让他边做边输出要点。
让他说明要点的理由，并确认完全掌握。
第四阶段成效检验
安排他在生产现场操作。
选定可以帮助他的人。
经常性的检查。
鼓励他提出问题。
逐步减少指导的次数。
2、对员工个别问题的指导
☆☆☆☆☆当员工有问题时，管理人员有责任随时随地耐心细致地对下属进行指导，尤其不能打击下属的积极性和学习热情。
第三节一点课--有效地OJT工具
一点课的含义和作用
一点课的要点
1、一点课的含义和作用
一点课：
OnePointLesson，一种在工作过程中进行的培训方式，是一种集中式的在岗训练教育材料。
一点课特点：
针对某一个知识点、改善案例、或者现场中的共性问题，对下属开展培训。
一般分为：
基础知识、改善案例、现场问题，三类。
多选择在班前/班后的几分钟。
一点课的作用：
新员工教育、问题改善、设备修理与维护、多能工培训，以及安全培训等
2、一点课的要点
1、选定题目，求小不求大。
2、要点实在，针对性强。
3、用大且易读的文字。
4、尽量使用图表、图片。
5、从设计到培训务必考虑接收效果。
6、编上号码，进行账本式管理。
7、保存在大家能看到的地方。
8、定期整理，形成标准或规范的文本。
第四单元现场问题分析与解决
问题意识
现场问题的分析与解决流程
问题分析解决的四大利器
现场异常问题记录
现场紧急问题的处理
1问题意识
广义的问题就是负面偏差，所谓的负面偏差就是理想/预期/目标，与现实之间的负面差异。
问题分类（按照现场管理的六大目标来分类）：
质量、成本、交期、安全、士气、效率，六大问题
2现场问题的分析与解决流程—四步法
鉴定问题
分析问题
对策与改善
效果固化
第一步鉴定问题
发生问题，去现场（“三现”）
确认相关的样品和设备等状况
复杂问题用5W2H如实记录
收集相关数据以备分析（量化）
第二步分析问题
运用原理，找出根本原因
分类罗列主要原因
五个“为什么”，深挖根本原因
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