pmp重点难点总结Word文档格式.docx

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PM相当项目协调员；

微弱决策力；

平衡矩；

强矩；

项目型组织：

PM拥有最高权限；

“无家可归”；

组织资源利用率差。

公司领导不对项目结果负责；

公司的资源最大利用化是项目组合。

3、项目管理过程

项目生命周期是一个项目从开始到结束的全过程，大致分为四个阶段：

概念阶段、规划阶段、实施阶段、结束阶段；

通常顺序排列且不相互交叉。

项目的每个阶段理论上都需要五大过程组。

记录管理系统：

存储合同、项目记录以便未来PM参考。

项目目标-SWOT分析：

机会、威胁，优势、劣势，积极、消极，外因、内因。

防止镀金。

4、项目整合管理

项目可交付成果的审查需要展示项目所有文档，包括经验教训。

“工作授权系统”强调时间和顺序，用于批准谁在什么时间按什么顺序做什么工作；

另一个作用就是防止镀金；

属于事业环境因素。

项目选择时要考虑现实性、性能、成本等。

项目优先级和排序使用加权系统。

项目变更的三大起因：

外部事件、项目内部、项目元素。

向客户或发起人报告信息时，一定没有任何有关技术的信息。

PM需要对变更先进行影响评估之后，才会提交正式的变更请求。

管理标准和方法都是需要得到客户的接受和认同之后才会流行。

制定项目管理计划的主要依据是组织过程资产。

在进行项目下一个阶段前，一定要对上一个阶段进行可交付成果和项目绩效的评估。

在矩阵式组织中，如果要进行人员调派，第一件事是审查资源直方图。

“用户配置管理”是与产品有关的，可以用于团队间的沟通；

主要关注变更的结果和对象。

“配置控制”重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而“变更控制”则着眼于识别、记录和控制对项目及产品基准的变更。

在监控过程组中，除了“实施整体变更控制”外的所有子过程，都有“变更请求”这个输出

在“实施整体变更控制”中是输入；

“管理项目团队”和“管理干系人期望”中也有“变更请求”

这个输出。

；

5、项目范围管理

制定项目计划之前必须要定义好项目范围。

如果客户以不符合要求拒绝接受可交付成果，一般是工作说明书（

SOW）的描述不严密。

组织分解结构（

OBS）显示了工作包与组织单位间的关联。

“核实范围”强调核实和接受可交付成果。

“范围控制”分析范围偏差的原因和程度。

职能经理是资源，不会参与项目规划中的任何工作。

WBS是面向可交付成果的；

创建过程中可以获得小组认同。

接受期望不一定能提高客户的满意度。

6、项目时间管理

关键路径法（CPM），基于单点估算方法，活动历时确定，只使用最可能的估计值，用来计算最早、最晚开始和结束时间，以及活动时差和路径时差；

属于“确定”型进度模型。

计划评审技术（PERT），规划模型，对每项活动都采用3个时间估计值，活动历时有概率设定；

属于“概率”型进度模型。

关键链法，是确定型和概率型的结合，属于“混合”型进度模型。

图形评审技术（GERT）或条件网络图，网络图允许有分支和回路，允许对网络逻辑和估算活动时间有概率处理，属于“系统动态”模型。

项目网络图展示了：

活动之间逻辑关系；

项目任务的执行顺序；

各活动的历时；

当改变某活动历时，整个项目历时如何改变。

紧前关系绘图法（PDM）：

也称前导图和单代号网络图；

含4种逻辑关系（FS/FF/SF/SS），只

有一个开始一个结束，无开口和回路。

里程碑持续时间为零。

估算活动持续时间的工具有：

类比估算（根据历史参数的相似性，整体比较得出估算值，属于专家判断法；

成本低，精确度差）、参数估算（利用历史数据与其他变量间的统计学关系，估算历时和费用；

由小见大，一般使用乘法）、三点估算（活动历史的概率估算法，正态分布法简化

而来，用三值加权平均来计算；

（最乐观+最悲观+4*最可能）/6=平均值；

（最乐观-最悲观/6）=标准差；

正负1个标准差大概是68%，2个是95%，3个是99%）。

总时差决定关键路径和进度表灵活性；

自由时差与关键路径无关，只影响后续活动最早开始时间。

自上而下属于专家判断的一种。

关键路径可以有多条；

越多风险越大。

编制计划时普遍时间限制：

不早于某日开始。

蒙特卡罗分析用于分析可能的进度完成时间分布。

甘特图（横道图）表示工作计划进度或实际进度。

帕金森定律：

工作总是拖延到它所能允许的最迟完成那一天；

主观因素是没有压力就没有动力，客观因素是没有激励就没有动力。

项目预测报告如果超出项目预算，可使用历时压缩、快速跟进及评估选择。

进度控制不考虑根据客户需求变更进度计划。

进度计划变更最可能情况是：

人员流失。

7、项目成本管理

估算成本的工具和估算活动持续时间一样，都有：

类比估算、参数估算、三点估算。

自下而上的估算，PMI最推崇的。

质量成本（COQ）一般由外部组织承担，而不由项目承担；

可能被用来进行计划活动的费用估算。

挣值管理（EVM）综合了范围、进度计划和资源，客观测量项目绩效和进展的一种管理方法。

SV（进度偏差）=EV（挣值）-PV（计划价值）<

0表示项目进度落后于计划；

反之。

CV（费用偏差）=EV（挣值）-AC（实际成本）<

0表示项目成本超出预算；

SPI（进度绩效指数）=EV（挣值）/PV（计划价值）<

1.0表示进度落后于计划；

CPI（成本绩效指数）=EV（挣值）/AC（实际成本）<

1.0表示成本超出预算；

EAC（完工估算）=AC实际成本+（BAC完工预算-EV挣值）

典型偏差、绩效维持现状：

EAC（完工估算）=BAC完工预算/累计CPI

ETC（完工尚需估算）

在成本预算过程中考虑项目进度计划，可以将费用按其拟定发生的日历期限汇总。

计算项目是否能在预算范围内完成时，需要“剩余的项目工作价值”信息。

8、项目质量管理

QP（质量规划）、QA（实施质量保证）、QC（实施质量控制）。

属性抽样：

结果是“是或非”、“有或无”等；

变量抽样：

数量化的规模测量，决定流程的能力。

独立事件：

发生概率互不影响的事件，它们发生的概率等于其自身发生概率的乘积；

排斥事件：

不可能同时出现的事件，其概率相加等于1。

控制图：

七点法则；

是否失控；

控制上下限一般为±

3∑的位置；

用于检测任何类型的结果变量，通过对产品的抽样检查，帮助确定结果是否符合要求、偏差是否可接受、一个过程是否稳定，以

及是否具有可预测的绩效结果；

标杆参照：

借鉴本公司或外公司其他项目的好的做法，取长补短，产生改进的方法，或提供一套度量绩效的标准。

试验设计（DOE）：

确定哪些因素会对产品或过程产生影响的统计学方法；

可以同时系统改变所有重要因素，并显示对结果的影响。

统计抽样：

用抽样检查取代全部检查。

因果图（石川图、鱼骨图）：

显示不同原因如何导致潜在的问题或结果；

强调结果、根本原因；

直方图：

显示影响质量的各种变量发布情况的柱状图，帕累托技术的基础；

帕累托图：

按问题发生频率由大到小绘制的直方图；

二八原理的具体应用；

强调多数问题是由少数原因引起的概念；

有哪些，谁最大；

趋势图：

反映一个过程从过去到现在的趋势变化，好或坏，进行趋势分析，预测未来情况；

散点图：

确定两个变量间是否存在可能的联系，特点是2个变量都已知，看其是否有关联。

客户满意的质量是：

符合需求、适于使用。

戴明理论：

目标不变、持续改进和知识积累；

戴明环-PDCA循环；

严格把关、预防胜于检验；

朱兰理论：

适用性；

定义了质量和等级的区别和联系、质量三元论；

克鲁斯比理论：

四项基本原则：

定义符合要求、质量源于预防、执行零缺陷、非一致费用衡量；

田口玄一理论：

应用统计技术进行质量管理，通过损失函数判断产生未满足目标产品的费用。

只要过程在控制之内，就不要调整。

具体成果测试已经完成，客户不相信该检测，说明质量计划定义不够充分。

kaizen是一种旨在不断提高改善质量的方法，强调递增式改进。

全面质量管理提出质量人人有责。

质量工作由上层管理者领导。

实施质量控制是验证过程、树立信心。

9、项目人力资源管理

5阶段：

形成、震荡、正规、表现、终止。

冲突来源：

进度、项目优先级、资源、技术观点；

共

7个，这

4个要记住，还有行政、成本、

个性风格3个来源。

解决冲突的6种方式：

撤退、回避（最无效的）；

圆滑、安抚；

妥协（双输）；

强迫（最差

的）；

合作；

直面冲突、解决问题（双赢，PMI推崇）。

马斯洛需求层次论：

生理、安全、社会、自尊、自我实现；

赫兹伯格激励理论：

保健卫生因素（工作环境）、激励因素（工作本身）；

关键在两者转换的问题；

麦格雷戈XY理论：

X人性本恶，要奖惩结合；

Y人性本善，用成就责任来激励；

期望理论：

激励=效价*期望值。

资源日历：

显示项目资源的可利用时间，是客观的可供给情况；

资源直方图：

整个项目按时间的资源需求量以及工时安排，是主观需要情况。

责任分配矩阵（RAM）：

显示工作包与人之间的联系；

RACI图是一个典型例子，执行、负责、咨询、知情。

谈判技术中“关注利益，而非立场”可用于解决冲突。

有效团队建设结果可以改善项目绩效。

薪酬不是项目经理控制的范畴。

领导力：

确定方向、调动鼓舞、统一意志。

领导风格：

民主、独裁、放任。

10、项目沟通管理

沟通渠道=N（N-1）/2。

信息表达的总影响=语言（7%）+副语言（38%）+非语言（55%）。

项目经理75%~90%时间在沟通。

经验教训总结会重点：

项目的成功因素和失败因素。

问题登记薄三要素：

问题、负责人、解决期限。

工作绩效信息和绩效报告的区别是前者是原始数据，后者是加工过的数据。

开会是为了满足PM的信息需求。

德尔菲技术：

组织专家就某一专题达成一致意见的一种信息收集技术；

不需要面对面。

11、项目风