摩托罗拉员工培训办法Word文档格式.docx
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3、顾客为导向，
在质量治理上务求完美，将顾客的不满减少到零为止。
电子高科技产业竞争的激烈程序并不亚于一般传统产业，摩托罗拉长期培养出来的竞争优势在于：
首先是在整个企业的运转过程中拥有学习曲线效果，有效降低制造成本，以成本为领导的形势竞逐市场；
其次是高度重视研究进展投资，从新技术中领先制造出异化的新产品，领先上市，进而抢占市场，摩托罗拉1993年在研究开发上的投资高达15亿美元，几乎占其营业额的9%，这么大的研发投资，在美国企业中也是较为少见的；
最后是重视职员的教育训练，由人的改革做起。
摩托罗拉公司全体职员每年至少要有一周时刻同意教育训练，课题以介绍最新科技及质量治理为主，每年在这方面的花费竟达1.5亿美元。
摩托罗拉的治理者认为，唯有职员教育成本，才能真正掌握企业经营成功的金钥匙。
二、“超常规进展”
1988年，摩托罗拉获得“马尔科姆·
鲍德里奇全国质量奖”，这是美国质量治理的最高奖项。
近年来，摩托罗拉一直是《幸福》杂志每年评比的“美国最佳企业形象”十佳之一。
然而，在产品获得声誉之后，摩托罗拉公司应如何做起？
公司的领导人担心到本世纪末下世纪初时，竞争对手可能会赶上来，而那时的产质量量标准也有可能从一种目前变为既定标准，他们相信，在以后十年的商战中，最重要的是武器是应变的能力、适应能力和创新能力。
以进展上述能力为目标，摩托罗拉公司正在加紧开展一项新的雇员终身学习宣传运动。
71岁的前公司董事长、目前任公司董事会的执委会领导人罗伯特·
W·
盖尔温构想了一项规划，这一规划要求，公司将大幅度加强对车间、办公室中所有雇员的培训。
该规划的目标是造就一支既有纪律又有自由思想的劳动力队伍。
这一规划的动机是将公司的各项工作条件反复灌输给雇员，不仅使他们成为运转良好的机器，而且使他们的知识和独立考虑能力得到丰富的进展，唯有如此，公司才能迅速地跟上不断变化的技术市场。
对雇员的培训需要投入大量的财力和物力。
摩托罗拉公司已向所有雇员提供了每年至少40小时培训时刻，这在美国已属于较高的培训要求。
公司希望在大约2000年时，将这一培训时刻增加4倍。
美国训练与进展协会（ASTD）首席经济学家安东尼·
卡内维尔讲，这种做法“将使他们走上一条超常规进展道路。
”这一做法也许一年要花费6亿美元，那个数额相当于一个大型芯片工厂的费用。
摩托罗拉公司甚至在公立学校推广公司的培训方法，为公司预备和培养下一代雇员。
摩托罗拉如此热心培训，是与其高层领导的支持分不开的。
1993年12月摩托罗拉总裁M·
C·
费希转到柯达公司担任总裁，在芯片制造业中以铁腕著称的加里·
L·
图克提任新总裁，他继任时明确表示，他将接着摩托罗拉公司的培训事业。
他讲，“假如知识更新和淘汰的周期越来越短，我们就不无选择，只有在教育上投资。
谁讲这就可不能成为一个竞争武器呢？
”
公司敢于对培训作出上述的承诺和投入，是因为更新知识的培训已使公司获益匪浅。
公司产品的质量取决于车间工人和操纵统计程控的技术人员。
公司生产程序中，如执行包括寻错率需要算术和一些代数知识。
然而，公司在1985年时发觉60%的雇员达不到美国7年级的数学水平，大约从那时开始，当时的董事长罗伯特·
盖尔温下令将工资额的1.5%用于培训。
这一比例后来上升到4%。
公司还成立了培训中心－摩托罗拉大学，而且对聘用雇员和要求也更严格了。
现在公司要求所有的新雇员均需具备7年级数学水平，对从事技术工作的人员则要求更高。
三、摩托罗拉大学
和麦当劳大学一样，摩托罗拉大学反映了公司对培训工作的重视，该大学总部设在伊利诺伊州肖姆堡，
从东京到檀香共设有14所分校，预算超过1.2亿美元。
学校课程由“辅导工程师”制订，内容包括批判式思维、解决难题的方法、治理、计算机、英语补习和如何使用机器人等。
摩托罗拉大学还大力倡导一种组织严密、高效率和主动进取的公司文化。
移动通讯设备界的明星，奈格斯太尔公司的经理们曾经领教过摩托罗拉公司的这些特点，当时他们与摩托罗拉公司进行一项谈判，由摩托罗拉公司向他们提供设备并购买奈斯太尔公司的股份。
奈格斯太尔公司董事长摩根·
E·
奥布赖恩讲，“那真是困难奋斗的18个月，”摩托罗拉公司的谈判队伍一致对外，从合同谈判到新闻公布，他们在所有问题细节上都严格格守程序，奥布赖恩讲，这是一种官僚主义的程序，特不有效率。
建立一个和谐、统一的机制，关于一个海外收入占年度总收入二分之一以上，并正在增加海外生产的公司来讲是至关重要的。
摩托罗拉大学校长威廉姆·
A·
威根豪恩讲：
“我们是统一行动的队伍。
”例如，摩托罗拉大学协助公司保证在全球范围包括日本，为女性求职者提供平等的就业机会。
摩托罗拉（日本）公司是少数几个由妇女工程师指挥男性雇员的公司之一。
因此，有些雇员抵制这种重返学校的培训打算，为此，培训官员曾以解雇相威胁使某些雇员同意培训。
但大多数的鼓舞措施是正面的。
例如，掌握一门新技术能够使雇员有资格得到晋升；
为使培训课程具有味味性，课堂上的许多问题来自摩托罗拉公司实践；
教师采纳生动的有给有取的教学方式；
落后生还能够得到教师的单独辅导。
然而，假如有些雇员应达不到应用的要求，他们就能够被降级。
实际上课堂教学仅是摩托罗拉公司培训的一部分，更重要的“现场操作”或实习。
例如在伊利伊诺州阿灵顿海茨的工厂，新雇员在老雇员的指导下的学徒期间可拿到工资，美国培训与教育协会（ASTD）的卡内维尔讲，在每年40小时的正规培训以外，就额外的实习培训而言，摩托罗拉公司是在全美国公司中领先实行这种培训方式的公司。
许多公司也做了许多培训工作（见下表），但摩托罗拉公司出色地将教育与公司的业务目标结合起来。
例如，公司要确定一个缩短产品开发周期的目标，那么它就设计出一项课程以解决这一问题。
公司在培训不仅仅是为教育而教育，学生们要同意一些具体的工作训练，直到能够正确地掌握。
培训比例
企业名
培训费占工资总额比例（1993）
通用电气
4.6%
美国Robotics
4.2%
摩托罗拉
4.0%
H·
Brady
3.0%
德州仪器
联邦信号
1.5%
美国工业平均值
1.0%
最近美国电话电报公司退休的主管教育和培训的副总裁唐纳德·
K·
康诺弗讲：
“就教育与公司经营战略之间关系的紧密程序而言，摩托罗拉公司做得比我所明白的任何其它公司都好。
”
那个地点有一个好例子，两年前，前总裁费希尔决定摩托罗拉公司在软件方面干得更好。
摩托罗拉大学组织了3天的研讨会，会上30位副总裁订出了攻关打算。
研讨会还指导这些副总裁如何组织项目，并传授酝酿变化的技巧。
通过学习之后，这些领导人决定，软件工程师能够更多地在家工作，在办公室时也不必要穿得过于正式。
软件工程师开始能参加宴会并得到各种其它奖励，而这些待遇往常只给予硬件人员。
此外，公司更加努力地为软件申请专利。
得意的经理们不愿讨论这项工作的结果，又透露讲，公司每年申请的专利数量增加了20%。
四、培训的力量
课堂教程能够跨越不同文化而传递同一信息。
例如在亚洲，美国课堂教材在有关运动的比喻为家庭故事所替代。
但在有些方面则要求一致性。
例如“Empowerment
（授权）”是摩托罗拉公司所用词汇中的一个关键，但在许多语言中，如日文、中文、德文等，都没有准确的对应词。
因此，在这些国家中摩托罗拉人就直接使用那个英文词。
摩托罗拉公司培训并不局限于自身，它专门早就明白假如外部供应的零部件质量专门差，那么公司产品的质量标准就难以达到。
然而，某些供货商却假装明白该如何运用质量保证方法，承诺他们全然无法达到的专门要求。
位于得克萨斯州奥斯汀的芯片厂，负责工艺流程的经理克里斯托弗·
马格尼拉讲，对此，“我们通常的做法是中止相互怨恨”，采纳补救方法。
马格尼拉为供货商组织一个班，培训有关统计工艺流程操纵的知识。
对公司以外人员的培训还能够使公司获得其它的收益，在日本公司则正在设置一些课程向推销人员、工程师和客户讲解新的powe
pc微信息处理器。
公司的教育培训也不是为了出口。
原来在新加坡开设的一门质量方法论教程目前正在美国讲授。
关于那些仍然怀疑培训教育是一种竞争武器的人们来讲，看一下在奥斯汀新建的MOS－11芯片工厂是专门必要的。
该工厂制造某种世界上最周密的芯片，其电路线仅有1/2微米，相当于人的1根头发的1/200。
先进的芯片工厂一般需要3－4年才能开工，而摩托罗拉公司仅用了18个月就开工了。
上述成功的秘密在于“外遣工作队”。
120人被派往世界各地实习，以成为立即安装在这座工厂的有关设备专家。
斯蒂文·
亨德森技师就将他到摩托罗拉公司后的头13个月时刻花在路上。
他讲：
在办公室的许多人甚至不明白我是谁，“他的大部发时刻花在摩托罗拉公司在菲尼克斯城的一家工厂和在加利福尼亚洲圣何塞的一家芯片设备供应厂中。
这家供货商是硅谷集团公司，摩托罗拉公司的工作人员关心这家公司做了一个生产设备模型。
为了取得实际操作效果，他们使用成千上万个每个价值100－150美元的芯片，而且用完就扔掉了。
如此做尽管成本昂贵，但却使操作人员和技术人员了解这种设备，找出设备问题所在，并为奥斯汀工厂写出了培训报告。
因为有了上述的预备，MOS－11工厂在生产第三批商品时，就制造了公司生产完好芯片的纪录（它没有公布数字）。
由于有了这种新的生产能力，摩托罗拉公司已成为超高速静态随机内存迅速扩大的市场中的要紧供用者。
这种内存要紧用于微机和其它产品。
培训关于摩托罗拉公司加工部门中的工作队方式也是个必要条件。
在爱尔兰的斯沃兹，位于都柏林城外，有一个无线寻呼机和收发两用无线设备生产厂，其工作队中80%的雇员同意过培训，取得在这种工作队中工作的资格，要同意7天的培训。
最近，在一个星期二上午，这家工厂的“白费现象督察小组”在咖啡厅开会，商讨如何通过使用更小的一些海运包装盒，使工厂每周节约250万美元。
在伊利诺伊州阿灵顿海茨一家制造蜂窝移动通讯产品的工厂中也有类似的活动。
在那个地点，工人有权安排生产过程，也有权否决对具体个人的聘用。
公司副总裁理查德德·
钞票德勒差不多能把在车间的技术和治理人员抽调研究、设计和顾客服务等部门。
因为尚无可靠标准来衡量培训的效益，摩托罗拉公司以如此之大的人力、物力和
投入培训是冒了专门大的风险的。
80年代中期的一项尚有疑问的研究表明，每1美元培训费能够在3年内实现30美元的生产收益。
摩托罗拉公司也宣称
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