案例联想人力资源转型与HRBP模式Word文件下载.docx
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联想人力资源转型中，人力资源部门职能的转化影响了企业各部门管理者角色的变化。
各级业务部门管理者的人力资源管理责任加强，联想一般员工自主管理意识增加，并对人力资源管理人员的要求提高，这就要求联想人力资源人员承担多种角色，具备多种技能：
1、角色变化：
联想人力资源转型目的为了保证企业的有效运行，人力资源管理人员必须实现角色的再定位，在企业中扮演四种基本角色：
即战略伙伴、管理专家、变革推动者和员工激励者。
2、能力要求：
人力资源管理者必需具备不同角色所需要的能力要求。
一是人力资源专业能力；
二是企业运营能力；
三是管理变革的能力；
四是整合能力。
这些能力要求不仅让联想人力资源人员成为一个专家，更是一位通才。
※联想人才理念和策略的变化
2001年，联想提出企业愿景：
高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。
在三大愿景不断地追求过程中，联想明显的人才策略变化就是吸引大批的“空降兵”来提升联想的专业能力。
2002年，联想开始大批引进高素质的职业经理人，而之前的联想几乎没有“空降兵”，全都自己培养。
2004年，联想内部有了一批从惠普、戴尔、等全球化企业招聘的中高层管理者；
但是，这期间由于联想人才引进的文化准备不足，其外部人才的吸引保留能力很弱。
2005年，联想制定了一系列的优惠政策，从岗位编制并行、薪酬预算倾斜等方面，鼓励招聘、培养和储备未来的国际化人才，具体措施：
1.指标要求：
招聘和培养数量的要求：
联想每个价值链部门最少招聘、储备2名外部国际化人才和培养内部2名有国际化潜力的人才。
2.氛围创造：
联想设立外部招聘高级人才绿色通道、2in1box（2人并行一个岗位），增设特殊岗位编制等，为国际化人储备创造环境。
3.高管参与：
联想高管主导外部人才招聘工作，内部进行国际化人才举荐，高管亲自担任指导人等。
2006年，联想开始储备的国际化人才，基本上是依托外部从跨国企业中空降的中高端人才；
企业人力资源转型后，联想企业文化更加多元、包容、职业，空降加盟的中、高管人才相当多的一部分留在了联想。
2009年后，联想内部培养的本土国际化高管人才崭露头角，在联想全球不同领域承担重要的管理责任，联想国际化人才培养机制趋于完善。
总之，联想国际化人才理念的确立、人才引进、培养机制的完善，保证了联想人力资源转型中对高级人才的需求。
※联想组织与人才发展的转型
联想的组织和人才发展，主要经历了三个阶段的发展：
1、初创规范期：
2002年之前，联想的组织和人才的发展，主要是在绩效管理基础上进行人员的能力测评、管理干部的任免、制度和流程的制定。
前列支。
2、推出补充养老计划：
联想取消不被员工认可的认股权激励政策，着手研究和设汁更能满足员工实际需求、能为员工带来更多实际收益的长期激励制度，如现金激励计划、补充养老计划等薪酬福利政策。
3、推出企业年金制度：
2006年1月，联想人力资源正式推出了企业年金制度，这也是联想流程再造之后人力资源战略的一大举措。
4、设立长期贡献奖：
2007年，联想实施设立长期贡献奖，表达对老员工的感谢和敬意，突出联想'
以人为本”的人才理念，鼓励员工在联想长期发展。
5、推出员工援助计划：
2007年，联想推出EAP，即员工援助计划。
联想中国实行的EAP服务面向中国的9000多名员工，是联想企业流程再造、与国际化接轨的重要内容。
综上，联想通过员工岗位序列、激励政策、薪酬福利制度，不仅吸引、留住了大批的高级人才，也是其人力资源再造中最为重要的一项基础活动，为联想的人力资源成功转型提供了物质上的保障。
※联想企业文化的转型
1、2005年，文化理念微调
由杨元庆和前CEO沃德领导成立了一支文化融化团队，经过焦点小组访谈、员工调杳、专业分析、高层研讨等方式，确定了新联想的核心价值观，
（1）成就客户、
（2）创业创新、（3）精准求实、（4）诚实正直。
2、2007年，核心文化再造
联想建立了“全球融合及多元化办公室”，来组织和促进全球企业文化的进一步融合，在吸收、保存老联想文化精髓的基础上，积极倡导了联想所需的价值观，形成一个明确的、共同的文化框架——“联想全球新文化”。
如追求绩效、多元共赢、赢的态度、拥抱变革。
3、2009年，推出“联想之道”
柳传志复出担任董事长后，首先着手的也是企业文化的建设，并确定新的联想文化：
“联想之道——说到做到、尽心尽力”。
※联想HRBP的诞生
联想HRpartner（人力资源业务伙伴）制度就是在联想收购IBM的PC业务后，进行人力资源管理制度整合的过程，借鉴国际化公司的人力资源架构和实践的基础上，逐步建立、发展和完善的。
联想的HRpartner不是建立在总部职能的核心功能模块上，是在业务系统内建立的，其作用体现在：
了解业务的整体需求，贴近组织业务，并快速反应；
推动联想人力资源部的专业化分工及专业能力的提升；
丰富和发展了联想人力资源员工的职业发展路径。
※联想HRBP的主要角色
联想HRBP配置原则，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度配置HRBP人员；
对于较低层级的组织，根据BP/全职员工服务率配置BP，以支持日常人员管理。
联想HRBP通常扮演如下几个角色：
1、负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴;
2、通过提供咨询和支持帮助执行业务战略；
3、对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持；
4、使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案；
5、在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求。
※联想HRBP具体工作
联想HRBP的日常具体工作内容有三块，一是让员工胜任岗位要求，并持续提升敬业度。
二是促进团队组织的和谐，避免冲突，应对紧急突发事件等等。
三是团队人才的梯队建设，包括高潜员工识别和发展、核心员工保留等。
当然，处于不同发展阶段的公司，HRBP的这三点职能侧重点各不一样，HR要根据实际情况安排工作重点。
HRBP的工作内容非常多，要上得厅堂下得厨房，从早到晚忙个没停。
如何让这个BP功能模块有效的运作发挥其应有的作用是比较有挑战的，这个没有公式化的模式，是在企业适应市场竞争和自身快速健康发展的产物。
※联想HRBP客观性的保护措施
HRBP的目标，是从人力资源的角度帮助实现业务发展，最终保证公司利益的最大化。
但问题是，当HRBP成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而只为业务经理效力?
联想有三个措施：
1、明确组织结构和汇报关系
比如编制、薪酬、考核都划归HR部门管理，而不是向业务领导汇报。
2、地理位置分别做了精心设置
华东HRBP的总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵等各地虽有BP却不在当地办公，而是集中在上海，这些HRBP在一起探讨管理问题，共同设计和推进重点项目，同时他们会定期到这些区域现场办公、参加部门活动，在当地的员工和总经理面前保持曝光率，通过运营例会和与业务负责人定期的1ON1来沟通信息，通过重点项目推进来开展工作。
这样BP与HR部门仍然很近，但不会模糊自身定位，而是更加聚焦在HR专业工作上贡献专业价值。
3、提高招聘门槛，保证HR-BP的专业度和成熟度
以前招聘BP，工作两三年的也可以做，现在至少要5年以上的HR从业经验才能入门。
年纪太轻的从业人员，在思维意识上不独立，缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不具备和业务总经理对话的基础，无论从成熟度、知识面和专业度上都不能达标。
此外，考察候选人时，还要看他是否能从业务经营的角度考虑HR的价值，这样HR做出的解决方案才能为业务部门接受。
为此，联想对候选人的专业背景、敏感度、公正性都会经过严格测评。
※联想HRBP的能力要求
联想HRBP的能力评估主要有四大方面：
1、专业知识。
指对人力资源、心理学、人性的理解。
2、行业感觉。
也就是对行业的熟知程度和意识，以前在其他行业工作的，如果能对行业的发展，国际市场认可度，竞争对手情况、市场挑战等业务内容如数家珍。
那么这样的人来IT行业也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。
3、个人影响力。
比如个人视野，大局观，沟通技能等。
4、个人品质。
侧重的就是个人品质是否正直，做事公平公正。
若一个不公平的事情发生，他却能包容下来，那么将来很难在业务部门建立权威。
※联想HRBP模式给我们的启示
一项针对已经推行了HRBP的公司的全球调研发现，有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。
HRBP的关键成功因素是什么？
我们借鉴联想HRBP模式，有几个要点：
1、做好HRBP定位。
主动去帮助业务主管做好准备，HRBP推行不成功的原因之一是业务主管不知道HRBP到底应该干什么，因此还是回到老路来要求HRBP；
在推行之前，我们应该与业务主管清晰地沟通HRBP的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。
很多企业因为HRBP到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行HRBP时，我们建议HRBP向业务汇报，这样可以确保业务主管将HRBP当成是自己人，有足够的ownership来发挥HRBP的作用；
2、帮助HRBP松绑。
HRBP推行不成功的原因之一是共享服务中心的建立往往需要3～5年的时间，在过渡期HRBP有大量的事务性工作还要自己承担，导致HRBP产生挫败感。
解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的BP去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。
3、发展HRBP技能：
HRBP既需要具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。
很多企业的HRBP是从业务出身的，他们具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的。
尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么。
这需要系统提升HRBP的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的HR知识，特别是能准确挖掘内部客户的需求，并转化为HR的需求的能力。
也就是说，在转型到HRBP岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备。
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