中央企业台塑合理化管理经验学习与实践Word文件下载.docx

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台塑集团（FormosaPlasticGroup，亦称台塑关系企业，以下简称“台塑”）创办于1954年，由日产4吨PVC的小厂起步，遵循创办人王永庆先生提倡的“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”经营理念，经过60年的发展，在石化、医疗、生物、电子等完全竞争领域发展成为台湾最大民营企业，下辖100多家公司，全球员工10多万人。

截止2012年，台塑的营业额为22764亿新台币（折合4740亿人民币），税前利润435亿新台币（折合91亿人民币），是世界最大的聚氯乙烯和纤维生产商之一。

台塑将中国的儒家文化与西方的管理理论相结合，独创了“合理化”管理模式。

在理念上追求利人利己、共存共荣，把上游供应商和下游客户以及企业员工当作真正的合作伙伴，尊重为先，在追求企业合理利润的同时要充分照顾伙伴的利益。

台塑的“合理化”管理可用“七个化”来概括：

（一）管理制度化台塑持续、高效运行发展的重要法宝是“依法治企”，项项活动都形成制度，项项制度都制成表单，所有制度和表单都通过电脑化管理和运行。

台塑的制度建设始于1973年，在制度体系层面，遵循统一管理，分级实施的原则，由总部统一管理人事、财务、生产等12个业务类别、6个层面的制度体系，所属企业制定实施细则和作业要点，所有业务活动都通过制度明确，目前运行的制度超过2千项。

在实际操作中，注重制度的表单化和表单的电子化，遵循“就源输入、多次应用、环环相扣、相互勾稽”的原则，将制度的关键环节和执行要素制成表单，通过电脑按固定流程运行，实现了自动检查、跟催和稽核，目前运行的OA表单超过3千套。

以采购的“四把钥匙”为例，供货商参与台塑招标，中标后得到价格的第一把钥匙，发货至台塑，由收货人确认数量后得到第二把钥匙，由物管部门确认合格数量后得到第三把钥匙，由会计部确认系统生成的与供货商递交的发票金额一致后得到第四把钥匙，勾稽无误后“自动开锁”，供货商一周内收到付款。

（二）管控简洁化台湾学商两界对台塑管控的评价是“以中国传统文化为背景的决策集权、执行分权的管控体制”。

台塑的管理机关只有一个总管理处，具有两项职能，一项是制度和执行力的建设、监控和考核，由下设的总经理室承担，内设人力资源、产销、财务等十几个组，负责制度建设等层面的工作，对下属公司无业务指挥权。

另一项是集团内公共资源的整合利用和共享服务，由下设的财务部、经营专案组、采购部等部门承担，集中处理共同事务，相当于共享中心。

除此以外的其余权力全部下放所属子公司。

各子公司是独立法人，在执行规章制度、集中处理公共事务的前提下，独立开展生产经营，业务不重复、不交叉、不竞争。

各公司在设置总经理室和直属部门的同时，下设若干事业部，负责其产品的生产、销售和研发，生产完全按市场变化准确反应、快速应对，随时调整优化结构，事业部之间的物料互供严格按照市场价格执行。

（三）控制“异常化”由于日常工作都按制度和固定的流程运行，管理的重点就放在控制生产经营中出现的“异常”事项上，通过处理“异常”事项实现管理上的纠偏、改进和提升。

台塑在生产、运营、财务等经营管理模块重点寻找和消除异常，对过程中的异常现象，通过正常反馈、跟催、稽核、改善四个环节，借助业务流程中的异常管理表单，实现了由点到线、由线到面的全过程异常管理。

例如对逾期处理情况，系统将自动跟催至主管，再有逾期跟催至高一级主管，一级一级催办和追责，直至完成目标任务。

这种追根究底地控制“异常化”十分为王永庆所看重，他通过常年的“午餐汇报会”方式身体力行地推动异常管理，在加强过程监督和控制的同时，促使各级层面及时发现和解决异常问题，进而形成了台塑员工事事清楚、件件明白的严谨务实作风。

（四）全面信息化信息化为台塑实现精准管理、高效管理和从严管理打下了坚实的基础，是其管理特色得以形成的重要保障。

台塑在信息化上，一是打破业务鸿沟，树立就源录入、统一平台和资源共享的信息管理架构，杜绝信息孤岛。

二是坚持自主研发，形成了“制度提出方+信息部门+制度使用

方”三方共同协商定制的运作模式，确保了制度不仅“要”信息化，而且“能”信息化。

三是信息化直指业务流程的梳理再造，令核心业务环环相扣、相互勾稽，各部门数据在内在逻辑关系上相互印证，最大限度地减少了日常人为干扰。

这些都为精细化和高效管理夯实了基础，铺平了道路。

例如“一日结算”机制，在每年1月1号、每月1号中午之前完成上年度和上月的所有报表，数据截止日期是前晚的24点。

1990年时结算时间是7天，王永庆提出每年缩短1天，至2001年终于实现并坚持至今。

（五）成本精细化王永庆认为“改善获利比增产获利大得多”，台塑对成本控制严之又严，对成本分析追根究底，止于至善，没完没

一是推行目标成本管理，细分利润中心和成本中心。

台塑各子公司是一级利润和成本中心，各公司内部的事业部是二级利润和成本中心，再进一步分解利润和成本责任单元，落实至车间、班组。

其中成本中心的分解甚至到某台设备、某项任务和某件工作。

利润和成本中心在1998年分别为180个和4千个，至2007年已分别超过1千个和1万个。

二是推行单元成本管理，采取“剥5张皮”的方法用鱼骨图细分单元成本。

先分析产品制销总成本（由原料取得成本、人工成本、制造费用、销售管理费用和财务费用构成）并向下细分到子公司和事业部，再对产品单位成本和构成要素层层分析和控制。

用王永庆的话来说：

“对成本控制就是要追根究底，我们台塑就靠这一点吃饭。

”与此同时，对与企业效益不直接相关的项目尤为节省，追求质朴简约，如高管人员招待所的电视机只有普通电脑包大，该省的坚决省；

但对与企业可持续发展及应尽责任相关的环节，如电厂自动输煤系统、医疗耗材和安环投入，又十分肯投入，绝不吝啬。

（六）创新全员化

王永庆认为，台塑95%的成长来自于内部管理的改善，主张激发员工的切身感，制定企业改善提案奖励办法，鼓励员工踊跃提出创新提案。

为此，专门建立了内部创新平台，制定了《提案改善管理办法》，实行全面改善活动。

课长以下员工可针对公司的管理和工作方法、制度和表单改善提出创新建议，并且明确了改善提案奖励的适用范围、运行流程和奖励标准，以“鼓励员工更加机智地、而不是更加辛苦地把每一项工作做得更好”。

平台在运行的头3年就采纳执行了300多项合理化改善建议，发出15万元奖金，每月产生的直接效益超过600万元。

现在每年60%以上的管理改善建议都来自于基层员工，合理化建议已成为常态。

（七）考核定量化为充分发挥考核的激励作用，台塑一方面建立科学严谨的绩效考核体系，根据同行业最佳和自身历史最好水平，合理设置考核目标，对每项工作设置可细致的量化评价标准，例如提前或逾期一天办结工作各加减0.25分。

另一方面加强动态考评和快速兑现。

单项工作完成出色者当日发放特别奖金，实行月度绩效考核并当月兑现奖金。

连续三个月度考核处于后三位的须进行书面说明。

年度考核中，月度考核结果占80%，年终综合考核结果分优、良、甲、乙、丙五等，优等比例低于10%，优良等比例低于30%，对优良等次年晋级工资，对丙等或连续两年乙等次年降两级工资。

这种具有细致量化标准的常考核和硬兑现，切实“让每个员工都知道，把事情做好就有好处”，使员工时刻都能认认真真、兢兢业业地工作，积极性和责任感都很强。

台塑集团在以上的合理化管理过程中把中国的传统文化和日本的精细管理思想有机结合，以中国传统文化作为精髓，坚持“中体西用”、“洋为中用”，开创了一套具有中华文明特色的企业管理模式。

二、中央企业学习台塑合理化管理的实践

中国石油化工集团公司在两期赴台塑考察学习的基础上，不断优化和强化管理的长效机制。

一是持续推进制度标准化和全面信息化。

系统梳理和全面评估公司现行制度，将公司制度从横向上和纵向上详细分层分类，构建集团公司标准化制度体系，设计不同层级和类别的标准化制度模板，对制度的内容和流程进行规范设计。

以ERP为核心建设经营管理平台和生产运营平台、信息基础和运维平台。

二是深入开展集中化和精细化管理。

在财务领域深入推进资金集中管理，会计集中核算和全员成本目标管理。

在物资采购领域建立集中统一的管理体制，加大总部集采力度，全面推进网上采购，强化供应商和采购价格管理，建立供应商管理平台、制度、准入流程和量化动态的考核标准，建立物采价格数据库，开展成本构成分析，加强价格监管。

三是以异常管理和全员改善为抓手，建立常态化自我完善机制。

通过异常分析、管理诊断与评价、调整经济活动分析会为问题分析等方式，锁定重点问题，强化节点控制；

开发改善经营管理建议信息系统，实现建议提报、专家评审到立项实施和奖励公式的在线运行，自2010年试点以来收到建议超过25万项，采纳15万余项，累计降本增效超过76亿元。

四是持续对标，开展比学赶帮超。

从事业部（管理部）、分（子）公司和装置3个层面，盈利能力、成本控制、生产经营、资产运营、发展能力5个维度，7个主要业务板块建立指标数管理体系，建立对标评价的长效机制，分层分类对标国内外行业先进，实施比学赶帮超。

五是建立以整体效益为导向的动态绩效考核机制。

引入“联合基数法”，改变以往单向分解下达考核指标的做法，避免上下博弈；

完善综合考核计分方法，突出整体效益最大化；

实行季度对企业领导班子的严考核、硬兑现。

中国兵器工业集团以精益管理为核心主题，从战略层面在集团全范围部署推动。

一是顶层策划，总部全面策划督导。

制定集团公司《全价值链精益管理战略实施指导意见》，对下属各单位的精益管理实施方案逐一评审并纳入考核，同时督导所属企业主要领导亲历亲为、直接推动。

二是发挥总部部门的推动作用。

为各部门设置个性化精益改善任务和指标，明确多部门协作事项的第一和第二责任主体，根据各部门考核结果评出ABC并决定部门年终奖。

三是完善机构，建立组织保障。

集团层面成立运营与绩效管理部，既负责牵头推动精益管理，通过绩效考核督促激励，又负责集团重大改善事项的实施推动。

同时在全集团内推行物资集中采购和资金集中管理。

四是全员参与，培育精益管理文化。

广泛开展合理化建议活动，设立精益改善奖，让员工受益；

锤炼员工精益素养，建立研修中心，开展“对标践习”复制精益人才；

积极营造精益文化氛围。

几年来全集团共建立精益管理示范区611个，5S活动示范区1109个。

中国盐业总公司结合公司转型需要，明确定位，加快调整，注重循序渐进。

一是强强联合，推动转型。

修订战略，以“回归、转化、推出、创新”为方针，启动与台盐的战略合作，贸易合作上委托台盐加工生产“宝岛海盐”产品，产业合作上在台投建制盐和海水淡化厂，资本合作上推动公司的科技创新项