管理学原理第八章战略管理讲解Word文件下载.docx

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使命

中国移动

创移动通讯世界，做信息社会栋梁。

患普

为人类的幸福和发展做出技术贡献。

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帮助杰出的公司和政府更为成功。

耐克

体崟竞争、获胜和击败対手的感觉。

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给普通M姓捉供机会，便他们能与富人•样买到同样的东西•

故略骨理

要索

顾客Sig?

产品和服务

产品或服务是什么？

市场

在明^5区开展壳争?

技术状况如何？

磋存、成长和iK利的关注

对成长和财务稳定作出承诺?

鲂

基本的信念、价值观、或道徳准则是什么？

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主賽竟争优势和竟■力是什么？

对公共形象的魁

如/可响应公众对社会和环境的关注？

对雇员的关注

是否将雇员看作最有价值的资产？

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•确•组织耒来期望达到的一种状态，是组织的远

A的口标或追求。

（我要到哪里去？

）

公司名称

愿景表述

i大尔玛

在2000年时成为拥右1250亿美元的公司

（1990年）

福特

使汽车大众化（20世纪初）

成为全球最知名的企业，改变口本产品在世界上的劣质形象（20世纪50年代初）。

波音

在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，把

世界帯入喷气式时代（1950年）

|我要到哪里去口

如何到哪里去？

「

|计划工作（planning）|

I我是魁J使命或宗存

r愿景［目标战略

L计划

strategies

plans

missionorpurpose

vision

objective

1.与高组织绩效相关联，具有正式战略管理体系的公司，其财务回报要高于那些没有战略管理系统的公司。

2.需要管理者仔细审视经营环境的变化,并对组织战略作出适应性调整。

3.可以协凋多个组织经营单位•使其关注组织战略目标。

4.组织战略对许多重要的管理决策有影响.

战略管理过程

•第1步确定组织当前的使命、目标和战略

ir3drTFTplanning）

•第2步外部分析

环境作为一种重要的约束对舌理者的决策?

口行动产生影响；

成功的战略是与环境吻合的战略.

外部环境的分析包括

机会opportunities-外部环境因索的积扱谑势

故略管理

•评4介组织拥有的资源和能力，识别优势与劣势优势-组织擅长的活动或者专有资源”优势可以为顾客带来价值，托虽化组织的竞争地位劣势-组织不擅长的活动或^专有资源，组织不独占,使组织竞争处于不利地位

（SWOT）分析-对组织优势S、劣势T、机会0和威胁T的分析

第4步：

构造战略

•根据SWOT分析的结果，设计出能达到组织目标的战略

•战略有三种类型：

业务层战略

职能层战略

第5步：

实施（执行）战略

执行:

调整组织结构和行动,使之与环境相适应

第6步：

评估结果

评估战略有效性

什么样的改变是需要的？

战略的层次和类型

营销人力资源财务

职能层环密制造

公司层战略

•公司层战略:

高展管理者为整个组织和众参经晋单位整体指定的全局计划。

•公司层面战略的类型：

•増长战略：

向新产品和新市场扩张

•穩定战略：

维持当前的地位

•更新战略：

调整公司方向，遊入新的市场

增长战略

通过生产新产品，逬入新市场，寻求扩大组织规模的途径结果：

増加了销售收入、雇员数■,提高了市场占有率等•増氏战略的类型：

-集中增长

-纵向一体化

-横向一体化

-相关多元化

-非相关多元化

稳定与更新战略

稳定战略：

当行业处于低變长或停滞状态，或者公司所有者处于个人原因选择不扩张战略时,企业选择维持现状的决策来应对外界的不确定性环境

更新战略-当组织劣势导致绩效下降时■选择更新战略,包括紧缩战略和扭转战略。

紧缩战略：

在绩效下降不严重时采取的短期更新战略,集中于消除劣势,重建优势，克服当前的绩效问题。

扭转战略:

当面临长期绩效不良（没有利润或基本亏损）等问题时采取的战略,通常削减成本、重组业务。

BCG矩阵一ostonConsultingGroup

业务层（或竞争性）战略-竞争优势的作用战略曾理

竟翁优秀血组织别具TS的特色，这种与众不同的持色来自于组织的核心竞争力。

核心竞争力是一种组织能力,即该组织能做到而竞争对手做不到或能比竞争对手做得更好的能力。

质量是一种竞争优势-质量差异可以区分竞争者_质园可以使竞争优势得到保持

竞争优势的作用

•保持竞争优势

・创建竞争优势是不够的，还必须保持竞争优势,这不是一件容易的事情.组织必须持续不断地有效开发资源、发展核心竞争力。

产业中的五种竞争力・（MichaeIPorter）

迈克尔•波特•五种竞争力览基｛岀上的行业分析

-新加入者£

-新竞争耆逬入产业的可能性多大受逬入

壁垒影响；

-替代威胁-其他行业的产品替代本行业产品的可能性多大受购买者的忠诚度和转换成本彫响

-购买言议价能力-购买者讨价还价能力大小受顾客数fit替代产品可获得性的影响

-供应商i义价能力・中度的影响

-供应商套机还价能力大小受供应商隼

现有竟争者-现有竟争者竟争强度受产业増长率•公司产品或服务需求及产品差异的影响

产业中的五种竞争力■

波特的三种竞争战略？

成本领先战略-成为行业的最低成本生产者寻求在所有运营领域中的高效率制造费用保持在尽可能低的水平产品或服务在质量上必须不低于竞争对手战略管理？

差异化战略-提供与众不同的产品，并得到顾客的广泛认同有别于竞争者，独树一帜差异化的来源有质量、服务、产品设计、品牌形象顾

客必须愿意支付超过一般产品、由差异化带来的成本溢价？

聚焦战略-在狭窄的、

细分市场上寻求成本优势或差异化优势不试图服务于广阔市场可行性取决于市场

规模和公司能否支撑聚焦战略支出的成本？

PrenticeHall,2002

波特的三种竞争战略战略管理？

徘徊其间”既不能获得低成本，又不能实行差异化的公司，这样的组织很难获得长期成功。

？

少数组织能够在低成本和差异

化两方面取得成功。

IntelFedExCoca-cola

职能层战略战略管理用于支持事业层战略对于按职能划分部门的组织来说起

到了适当的支持作用-如制造、营销、人力资源？

PrenticeHall,20028-28