不管资产 如何管资本Word文件下载.docx

不管资产 如何管资本Word文件下载.docx

《不管资产 如何管资本Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《不管资产 如何管资本Word文件下载.docx（5页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

虽然在最后定稿的《指导意见》中并没有这样的文字表述，但一年多时间里基于此说法的讨论在很多人头脑中形成了一个观念，就是今后的国有资产管理就是管资本，而不再是管资产。

从管资产到管资本，一字之差貌似改革的重大进步，但其实是做了一个文字游戏，将来我们终会发现：

管资本、管资产和管企业，位于管理活动的同一链条上，彼此很难分割。

如果不彻底打通这个从资本经营到企业经营的管理链条，在不同环节之间建立起有效的制度和组织，形成各主体之间的无缝连接，仅靠这种文字表达上的调整是于事

无补的。

可以说，“管资本”离不开“管资产”，而“管资产”必然要求“管企业”，这三者是同一件事的三个层次，并不是非此即彼的关系。

问题的核心不是管什么，而是怎么管，用什么样的激励让人管好，以及各个层面的管理工作之间怎样形成有机的衔接。

一句话，如果不把资本管理、资产经营和企业管理之间的内在逻辑理清楚，建立一个尊重市场经济规律和管理逻辑的体制，指望着换一个提法就可以实现国有资产管理体制的根本变化，想法或许过于天真和简单。

去年年初，在有关部门组织的对最初草稿听取意见的座谈会上，我曾就上述问题提出过自己的看法，认为“从资产管理到资本管理”这种提法不够准确，如果过于强调这一点甚至可能会带来误导。

《指导意见》正式出台后，这种表述至少在官方文件中基本没了踪影，而在管理体制的细节说明上有不少进步，我认为这是令人欣喜的。

但遗憾的是，坊间依然存在不少似是而非的议论，如不加以澄清，终究会成为一个问题。

“管资产”的逻辑与困境

什么是资产管理？

我们当下的资产管理又是怎样进行的？

这是两个极为重要的问题，也是讨论一切相关问题的起点。

企业的资产是指它所拥有的各项资源，其既有狭义之说，也有广义之意；

同时，也有静态和动态的区分。

狭义的资产，反映在企业资产．

负债表的左方，从流动性最强的“现金”及其等价物、银行存款，到流动性较差的“长期股权投资”和“固定资产”。

而广义的资产，则包括企业所掌握的各种隐性资源，包括品牌、关系和人力资源等。

资产一旦被衡量，它就是静态的。

资产负债表就是一个存量表，它所反映的是在某一个时点上企业资产的总量和细项，当然也包括它的结构。

但静态的资产是没有意义的，资产只有被调度起来，实现了有效的运转，才能创造价值，因而它自身也才拥有价值。

所以，管理资产比占有资产对投资人来说更有价值。

管理资产的工作，也就是所谓的“企业经营”。

经营者可以是资产的主人，也可以是主人请来的经理人。

经营者的目标是要通过对企业这些显在的和隐性的资产进行运作和调度，来实现价值的增加，为主人创造财富。

也正是在这个意义上，西方一些研究企业理论的专家提出了关于企业定义的“资产说”。

企业经营活动的本质，就是要通过各项投融资安排和资产运营安排，来使得企业资产的结构更合理，运营得更有效。

这至少包括两项内容：

一是让资产运行得有效，创造较高的生产率；

二是不断调整资产的来源结构和占用结构，在商业模式上更适于竞争。

我喜欢套用军事术语，把企业的上述两类活动描述为“排兵布阵”。

企业的资产负债结构本质上就是经营者应对竞争环境所排出的阵型，是经营者思想和战略在资产布局上的体现。

经营的活动奥妙无穷，它最引人入胜的地方，就是兵无常形。

经营高手的厉害之处就在于，他可以在资产调度上排出他人无论如何也想．

不出来的阵型，而这个阵型在内行看过之后会拍案叫绝。

也正是在这个意义上，我从来不认为在资产负债表中有什么合理的比率，只有安全的比率。

比如资产负债率，也许70%是安全的边界，但对于经营高手，如果思路合理、时机合适，就算是接近100%也没什么了不起。

这样的成功案例，企业史上多的不胜枚举。

近些年来常常有人问我一个“蠢问题”，企业是轻资产好，还是重资产好。

我觉得，这个问题实在难以回答，只要经营得当，轻资产和重资产的企业都可能获得成功，核心点是经营得当。

当经营者不是资产主人的时候，资产管理的关键就是判断经营者的能力、经营招法的高下。

当一番经营活动过后，企业的资产结构会发生变化，会体现为一张新的资产负债表，并通过损益表反映出资产运营和布局的结果，表现为短期和中长期的盈利或者亏损。

损益表是一张动态的报表，投资者可以根据企业的资产负债结构和盈利状况来推估企业的价值，判断经营者是否为资产的主人创造了价值，进而判断自己是否选对了人。

资产的动态属性决定了资产管理的难度。

当资产的主人无法通过经验和简单推理就能判断出经营者资产运营和布局水平的时候，出资人就会更多地参与到企业的经营过程中。

这就好比一个导师无法在宏观上指导学生进行研究的时候，对他来说最有效、也是最保险的办法，是和学生一道做研究。

总之，我还没听说哪个出资人可以完全不管企业，企业的资产就会自动保值增值的。

如果真有这种天生掉馅饼的事情，哪里还会有富二代败家的故事呢？

不知读者是否听说过少东家只

要把家业交给掌柜的，在家里等着数钱就可以延续财富的故事。

所以，对出资人来说，资产管理和企业管理是永远躲不掉的。

好的资产管理包含两个要件：

第一，是把企业的资产交给会经营的人；

第二，是出资人要选择好管理的尺度，要对经营者“放手、但不放任”，要按照规则来参与企业决策、搞好监督工作。

可以说，满足了这两个要件，那些懂得经营、同时运气又好的人自然会排出一个接一个的好阵型，并取得良好的经营结果。

另外，经历了足够多的企业案例研究，我现在愈发坚定地相信：

企业的经营结果在很大程度上是无法事先简单预知的，甚至可以说是三分努力、七分运气。

在很多时候，不同的经营者采取了相同的行动，但结果却大相庭径。

这是资产管理比企业管理更难的一个原因。

可以说，资产管理的难度在于“内行不一定能看出门道，但外行则一定是事后才能看到热闹”。

所以，改革的核心不是政府要不要管理资产，而是在于怎样管理资产，即通过什么方式管，以及管到什么程度。

那么，我们又是怎样进行资产管理的呢？

从2002年新的国有资产管理体制得以确立之后，非常明确地概括出了一句话，叫做“管人、管事、管资产”。

首先是选干部、管干部，先管住人。

而且，管人也并不完全凭借业绩，而是综合衡量，叫做“德能勤绩”。

之后，由这些既是干部、又是企业经营者的人对企业的资产进行排兵布阵。

然后，再报请国资委、发改委、财政和商务等有关部门进行多种方式的“批准”。

负责“批准”

的人远离经营一线，身份是官员，是科长、处长，或局长。

有些人甚至一辈子都在从事机关工作，从来没有经营过一家企业，没有在真正的市场中打拼过一天。

这样的批准者能够了解到企业的实际情况吗？

很多时候不太了解，由这些人来履行出资人的责任，未免勉为其难。

而且，批准工作的过程常常是效率低下的，且不论其中的腐败问题，就是那种由“专家”参与论证的所谓“科学决策”，又有多少是科学的呢，很多情况中也无非是走个过场而已。

所以，多年下来，企业管理没有管好，资产管理没有管好，更谈不上进行有效的资本管理了。

正是为了解决以上问题、把资产管理体制建立得更好，2005年从国务院国资委开始，进行了“董事会制度”的建设试点。

按照时任国资委主任李荣融的话说，就是要通过董事会制度的建设，解决国资委“老板加婆婆”的问题，把远距离的领导审批变成近距离的现场决策，让董事会成为资产管理的主体。

应该认识到，这是国有资产管理体制改革的唯一正路，但遗憾的是，董事会制度建设在近些年逐渐变味，滥竽充数，形同虚设，新的掣肘现象时有发生。

“管资本”≠“不管资产”

在经历了一段时间的“改革僵局”之后，现在我们提出了要“以管资本为主”来完善国有资产管理体制，应该说这再一次为改革注入了动力。

但是，把这个思路解读为改革的方向要从“资产管理”转为“资本管理”，

从“管资产”变为“管资本”了，这就大错特错了。

道理如前所述，出资人必须要借助于有效的企业管理和资产管理，才能管住、管好自己的资本。

在现代市场经济中，还没听说过哪一个出资者可以离开有效的资产管理，而能够管好自己的资本呢。

我们过去的资产管理没搞好，现在提出从“管资产”转向“管资本”，很容易给人一种印象：

过去“管资产”管错了、管多了，现在不需要管了，出资人今后只要“管资本”就可以了。

坦率地说，单纯而狭义的资本是没法管的，也不可能管好。

我们还是借助资产负债表来对此做出说明。

资产负债表的左边，是企业的资产。

这些资产无非是两种来源：

要么是借来的；

要么是自己拥有的。

借来的被称为负债，写在资产负债表的右上方；

而右下方则列明自己的本钱，称为“权益”，是出资人的本钱，即“资本”。

所谓的“管资本”，狭义上讲就是要把右下角的权益数字搞大，搞大了就意味着资本的保值增值，完成了预定的目标。

但是，这个右下角的权益数字，是左方资产总额减去右上角负债的结果。

如果左边没有管好，把战线退回到右下角，只围绕着这一部分来做文章，以为把这个数字做大，就实现了“管资本”的目标，是不现实的，也是危险的。

首先，管资本的结果是无法随时检查的，而且，也很难保证其真实性。

我们通过常规的审计手段顶多能知道账面上有多少资本，但很难进行账实的核查，因为成本太高，我们不可能每年都去进行资产清查，既然无法随时掌握资本的真实信息，去看看这个账面的数字是否真实。

．

管资本有可能成为一句空话，特别是在资产的真实价值不容易通过市场机制得到彰显的时候，我们更无法判断资本管理活动的效率，不能建立恰当的评价体系和有效的激励机制。

其次，即使资本核查可以得到真实的数字，在缺少市场显示机制的情况下，我们也往往无法准确地判断出账面上真实存在的资本（或资产）是不是还有价值，进而实现真正的价值管理，而价值管理恰恰是“资本管理”应有的题中之义。

过去的很多事例已经证明，一些企业的国有资产在账面上是值钱的，但实际上已经一钱不值了。

所以，简单地通过核算资本数字的多少和增减，而不考虑资产安排的细节，是无法有效实现资本管理的。

再次，资本具有动态的属性，资本只有借助于债务杠杆的帮助，让所有的资产有机地组合并运动起来，才能为出资人创造财富，实现保值增值的目标。

所以，考核资本管理业绩的，不仅仅是两个静态时点上可比的资本存量数字，还应该包括两个静态时点之间的资产运行情况。

这就是事中管理，而不是被动的事后管理。

总之，单管右下角的权益数字是无法实现卓越的“资本管理”的，如果要管好资本，还必须管到资产负债表的左方，管到企业的资产活动中去。

当然，这种管理和传统意义上的管企业在方式上是不同的。

综上所述，“以管资本为主”来完善国有资产管理体制这个提法的含义，不应被理解为对于“资产管理”的放弃，相反，我认为这个提法的积极意义在于督促出资人及其代表在所谓的顶层设计上做出更大的建设性努力。

我认为，长期以来的国有资产管理体制之所以效率不高，

根子是在顶层的制度安排不够健全，改革滞后。

现在有了这个《指导意见》，顶层改革也许可以提速，可以更加尊重市场规律，与“管资产”相关的很多改革可以得到深化和细化。

最后我想强调的是，之所以对这个问题长篇大论，是担心误导性解读会导致制度真空：

一方面，企业说国资委是管资本的，资产经营的事该我们自己管，于是，在没有建立起问责机制的情况下内部人控制现象会越来越严重；

而另一方面，国资委说我们的任务是管资本，太细的事情该企业自己管，索性当起了甩手掌柜，而派到企业里