工程建设EPC总承包模式探索与实践Word文档格式.docx

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一、EPC总承包模式的核心要义

EPC（Engineering、Procurement、Construction）又称作交钥匙运作模式，于上世纪80年代首先在美国出现，是发达国家根据市场需要演变和发展起来的，是缩短工期、降低投资的建设模式典范。

由于EPC总承包合同广泛采用FIDIC“桔皮书”——《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程条件》，因此，FIDIC的具体条款，成为现代国际建筑工程管理中公认的EPC总承包项目组织规范与标准。

其核心要义包括以下几个方面。

1、完整的EPC工程总承包。

FIDIC条款明确，EPC总承包模式适用于以交钥匙方式提供加工或动力设备、工厂或类似设施、基础设施工程或其他类型的开发项目，特别强调适用于工厂、发电厂、石油开发和基础设施等工程。

实施EPC总承包模式有两个基本条件，一是项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性；

二是由EPC承包商承担项目的设计和实施全部职责，业主很少介入。

这就对EPC工程总承包的完整性做出了明确要求，即业主通过招标将建设项目的施工图设计、采购和施工，委托给具有相应资质的EPC总承包商承担，EPC总承包商按照合同约定，对施工图设计、物资设备采购、工程实施实行全过程承包，对工程的质量、安全、工期、投资、环保负责。

这样做的目的是，能够使EPC总承包商提供设计、采办和施工一体化服务，保证EPC总承包模式的优势得以实现，避免因把项目分解成由各专业承包方独立承担的几个部分，给业主带来工期和成本上的风险。

2、合理的项目管理职责划分。

按照FIDIC条款规定，只要项目的最终结果能够满足业主规定的功能标准，业主就应给予EPC承包商自行选择方式进行工作的自由，只对EPC承包商做有限的控制，一般不进行干预。

这是在EPC总承包模式下，业主和EPC总承包商之间职责划分的基本原则。

业主作为投资方，主要负责项目的筹划、可研、立项、报批、资金筹集，及项目初步设计；

选择监理、EPC总包商；

监督审查监理的项目管理工作和EPC总承包商合同执行情况；

项目建设各项费用的最终审批和给付；

与项目有关各方进行协调；

组织竣工验收和投产。

最终目标是在确保项目满足质量要求的前提下按期交付投产，尽早形成生产能力，获得投资回报。

EPC总承包商的职责是，在EPC合同框架内，凭借其丰富的经验独立组织项目实施，在满足业主提供的执行标准基础上，最后向业主提交一个配备完整、做好运行准备（即处于交钥匙状态）的设施。

基于上述目标，业主在项目执行期间，主要对计划与进度、工程质量、安全环保、资金使用等实施有限控制，确保EPC总承包商有足够的自主权，能够采用迅速有效的方式协调设计、采办与施工之间的矛盾，提高施工效率。

3、高素质的EPC项目团队。

EPC对项目团队成员的素质远高于具体的施工管理要求。

在国际EPC项目管理团队中，其成员不乏MBA、MPA、PMP，他们往往不仅是技术专家，也是管理协调能手；

不仅在技术工作、设计工作、现场建设方面有着多年的工作经历，而且在组织协调能力、沟通能力、应变能力、驾驭局面和统筹能力方面均应有出色的才能。

这种复合型的国际工程总承包管理人才相对缺乏，是影响我国工程总承包企业发展的主要问题，也是我国企业与国际大承包商之间存在差距的重要原因。

总的来说，实施EPC总承包模式，在项目管理中将设计阶段与采购工作相融合，或称采办纳入设计程序，在进行设计工作的同时，开展了采办工作，设计工作结束时，采办工作也基本结束。

由此，实现缩短采购周期，提高采购质量，可以大大节省投资费用的目的。

在工程建设的实施阶段，EPC总承包商利用自身的技术优势和管理优势，通过透明、公平的招标方式选择专业分包承包商实施，来实现施工资源的最佳组合，确保工期和质量。

在工程的试车及竣工方面，EPC总承包商凭借对项目整体系统的熟悉和强大的技术实力，可以确保试车顺利安全，避免了多家单位施工造成扯皮。

EPC模式由EPC总承包商替业主承担了项目建设期的风险，将责任贯穿了工程建设的始终，由于利益主体单位只有一个，实现了对项目投资的有效控制，也提高工作效率，保证工程质量与安全，降低业主风险。

二、国内及XX集团EPC总承包模式现状

EPC总承包作为国际通行的建设项目组织实施方式，在西方发达国家已有近三十年的发展历史。

在我国，EPC总承包模式处于起步阶段。

近年来，随着经济全球化进程加快，为适应市场经济体制要求，实现与国际惯例接轨，原国家建设部出台了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市〔2003〕30号），在国家的政策鼓励下，越来越多的中国工程建设企业，纷纷尝试实施EPC总承包模式，传统的设计与施工分离的方式正在快速向EPC总承包方式转变。

如中国建筑第八工程局在上世纪90年代初，就对总承包管理进行了初步尝试和探索，采用DB管理模式承建的富华游乐中心，以及采用EPC总承包模式承建的阿尔及尔松树俱乐部、上海重机厂房等项目，都取得了较好的经济效益和社会效益。

XX集团高度重视推广应用EPC管理模式，从2004年开始，已先后在XXXX等工程中成功实施。

从这几个EPC项目的运作情况看，整体效果比较理想，主要表现在：

1、基本明确了业主、监理与承包商之间的关系。

确立了业主的核心地位，业主作为整个工程项目的投资主体，具有决策权和知情权，在整个项目中居于主导地位；

明确了EPC总承包商的工程实施主体地位，总承包商作为整个工程项目的实施主体，对项目实行全过程的工程管理并组织实施；

强化了监理的监督检查职能，在项目实施过程中监理有权代表业主监督控制项目的进展，监督和检查总承包商是否按照与业主签订的合同和程序文件严格执行。

通过明确业主、监理、EPC承包商三者之间的关系，一是使业主由原来同时面对多个责任主体，变为只对一个责任主体进行管理，减少了业主直接协调各分包商工作界面所耗费的精力、成本和由此带来的管理风险，使业主和EPC总承包商均能最大限度的发挥其职能，提高了工程整体效益。

二是由于设计、采办、施工在同一责任主体的工作界面内，EPC总包商可以有效地发挥设计龙头的作用，将设计理念贯穿于采办、施工的各环节之中，最大限度地减少了传统项目管理模式下的协调内容。

三是EPC总包商可以凭借多年的施工和项目管理经验，在一个平台上对现场施工的过程、施工资源进行统一的协调管理，对提高工程质量，保证工期提供了可靠的保证。

四是项目建设的决策、计划、实施、竣工及投产四个阶段分工更为清晰，业主、监理、承包商三大建设主体的职责更为明确，专业化的作用发挥更加明显。

2、建立和完善了项目管理体系。

EPC项目部建立了较为完整的、符合模式运作要求的部门管理体系，设立了与管理职能相对应的职能部室，全面协调设计、物资供应和施工承包商的工作，优化调配各种资源，有效的控制工程进度、质量和费用，确保工程按计划进行。

比如在XX工程，EPC项目部建立以总调度室为生产指挥中枢的前线指挥系统，负责对工程的日常协调、调度和管理工作。

同时为了切实加强对现场的管理，将原来的新疆和甘肃两个分部改设为五个分部，分别设在乌鲁木齐、哈密、嘉峪关、张掖和兰州，从而提高了现场的工作效率和应急事件处理的快速反应能力。

在兰郑长项目由于线路跨度大，设立三个项目分部加强现场的协调指挥，通过网络、信息管理软件等现代管理手段，实现了对项目的有效管理和控制。

3、构建了和谐的总包、分包关系。

实施EPC总承包根本要求，就是要发挥XX集团的整体优势，谋求整体利益最大化。

作为EPC总承包商，始终秉承互利双赢原则，构建和谐的总分包关系。

例如XX工程，涉及到设计、采办、线路站场施工、以及伴行路、外电、铁路、大型场站、站场和阀室电气、电信，仪表、自控，消防等专业，集中了集团公司几乎所有的XX建设单位。

XX公司作为EPC总承包商，通过开展技术交流、专业培训、施工竞赛、宣贯程序文件等方式，使各参建单位在施工技术、项目管理水平等方面得到了提高；

在任务量和专业、区段的划分上，我们拿出到少XX%的工程量分包给了各油建单位，在项目实施中互相学习、互相交流、取长补短，技术和管理水平都有大的提高，构建了和谐、融洽得氛围，降低了协调成本，提高了工效，增加了效益。

总体上说，XXXX等4个EPC项目的实施，实现了集团公司党组在大型建设项目上推行国际现代管理理念、实施EPC的战略意图，丰富了工程项目管理经验，形成了XX集团工程建设的EPC管理模式，提升了我国XX建设的整体水平。

集团公司领导对XX公司成功实施EPC给予了高度评价，要求我们总结项目管理方式调整的经验，用到其他工程上。

这是对我们极大的鼓舞和鞭策，更加坚定了我们推进EPC总承包模式健康发展的信心。

三、按国际化标准，依市场化运作，推动XX工程EPC总承包模式健康发展

国际化标准是必须遵循的准则。

EPC总承包模式经过几十年的发展已日臻成熟和完善，并在工程承包界普遍采用。

加快我国EPC总承包模式与国际标准接轨，是提高我国工程项目效率和管理水平，促进工程承包企业改革和发展的必然选择。

遵循国际化标准，就是要坚定不移地推行EPC总承包模式，加快培育具有国际竞争力的XX工程总承包商。

一是对具备成为EPC总承包商的资质做出明确、统一的规定，对有实力、水平高、能力强的企业，政策倾斜、资金扶持，对中、小企业够条件的允许其进入，做专做精，实行低端准入；

二是以FIDIC条款为基础，制定适合我国国情和XX集团实际的总承包合同条款范本，成为实施EPC总承包的理论指南；

三是加快企业内部结构调整，使管理结构扁平化，提高企业应对市场的反应速度和EPC运作效率；

着力提升着力提高工程设计、采办、建设和管理水平，把技术、标准集成化、有形化，形成核心竞争力；

四是进一步强化工程项目管理专业队伍的培训力度，培养一大批EPC实施所需的职业项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、控制经理、财务经理，以及合同管理方面的人才，以适应国内外工程建设市场的需要。

市场化运作是必须坚持的方向。

EPC模式的重要特点就是充分发挥市场机制的作用。

市场化有利于提高EPC项目管理水平，有利于保障工期、优质高效和节约成本，有利于提高EPC总承包商的国际竞争力。

坚持市场化，就是要把企业作为独立自主的市场竞争主体和经营主体，通过市场进行优化配置资源，实现效益最大化。

在社会主义市场经济体制下，国有企业具有集中力量办大事的优越性，集团公司将大型XX施工装备集中配置给专业化公司，并不是搞一家垄断，而有利于发挥资源的整体优势，形成整体合力；

市场经济就是竞争经济，中国加入WTO，就是按照统一的市场经济规则参与国际经济竞争；

市场化就是要解放思想，进一步消除影响企业发展活力和竞争力的体制、机制障碍，从经营机制上赋予企业以生机和活力，不断提高核心竞争力。

竞争是市场经济的命脉，没有竞争就没有市场经济。

XX公司作为集团公司的XX工程专业化公司，我们欢迎市场竞争，赞成大型XX工程EPC项目实行招标，通行招标进一步提高集团公司XX工程EPC的国际竞争力。