卓越绩效管理的真面目.docx

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卓越绩效管理的真面目

“卓越绩效管理”的真实面目

（2）

质量管理从最初单纯的产品质量管理体系，演变到今天渐渐失去了鲜明的操作性，甚至沦落为某种“敲门砖”、面子工程或评奖工具。

一些所谓的专家不负责任地推崇和灌输，更为这股不可思议的风潮推波助澜。

那么，质量管理的本质是什么，质量管理理论的发展对企业有何积极意义，企业应该如何有效地引入质量管理体系呢？

这些简单的问题不与解决，企业就会在一些片面甚至错误的观念引导下，走向追求“高、大、全”式的高成本、低效益的管理误区。

质量管理的起步和发展

     顾名思义，质量管理的本意就是指产品（含服务产品，下同）质量的管理，而质量管理概念的形成之初也正是为了解决单纯的产品质量控制。

我们知道，影响产品质量的因素是多方面的，有时还是复杂的，这并不是一个简单的技术层面可以解决的问题。

质量管理的鼻祖理论“六西格玛”。

“六西格玛”起源于摩托罗拉，当时不过是生产控制的方法。

即便经过了GE公司的改造，也不过仍然是围绕企业流程设计、改造和优化技术等与产品质量最为密切相关的几大质量控制要素。

 随着企业管理实践和理论的深入，这种单纯意义上的产品质量管理方法已经难以更高标准地控制产品质量，人们对影响产品质量因素的认识扩大到企业管理的各个方面，甚至扩展到销售层面，从而把产品质量管理的幅度无限扩大而形成了更严密而全方位的管理体系。

为了与单纯的产品质量管理相区别，业界称之为“全面质量管理”，即ISO9000，并成为一种企业认证体系。

目前这一认证工作得到世界各国的承认，并且成为大部分国家市场准入的必要条件。

实际上，这些国家看重的不仅仅的被认证企业的产品质量，更关注的是企业的管理规范程度。

但无论怎么说，“全面质量管理”无论涉及的方面如何复杂而全面，还仍然是以产品质量为核心的管理体系。

     目前最流行的所谓“卓越绩效准则”，正是强化了“全面质量管理”中“全面”的理念，于是这些准便囊括了企业管理的所有环节，而质量管理的核心，既产品质量管理则被淡化；另一个显著的特点，抽出了“质量”的概念，而改为“绩效”。

其理论逻辑是这样的，即“一个各个方面都很规范的企业，其产品质量必然是好的；而这样的企业必然能够达到最佳的绩效”。

“卓越绩效管理”与“质量管理”的真实关系

     “卓越绩效管理”的理论基础是波多里奇的质量管理理论，但实际上又与波多里奇的质量管理理论没有太大瓜葛。

波多里奇是美国原商业部部长，在他的主导下制定了美国的国家质量法案。

在上世纪80年代，日本产品依靠产品质量对美国市场产生极大冲击，促使美国高度重视产品质量管理，这是最直接的起因。

其初衷也是为了改进产品质量、提高生产率。

这套准则主要用来指导企业的产品质量管理，并为作为企业改进质量成效的评估工具，也成为其后的“波多里奇质量奖”评定的依据。

     那一时期，几乎同时产生的日本“戴明质量奖”、“欧洲质量奖”等其实与“波多里奇质量奖”大同小异，并且都与我们现在所熟悉的“全面质量管理”在理念上基本一致。

也就是说，当时各国都意识到产品质量与企业管理各个环节都有直接和间接的关系，所以在质量管理体系中纳入了更多的管理因素，大大超出了摩托罗拉时期的“六西格玛”，但其主线都是以“产品质量”为出发点和落脚点。

     正是这个原因，“卓越绩效管理”才愿意并且也可能找出与“质量管理”的联系点。

而实际上，“卓越绩效管理”已经与“质量管理”在出发点存在着分歧。

“卓越绩效管理”是面向企业整体经营效果的管理体系，这里面理所当然地不能忽略产品质量这一重要因素；而“质量管理”则是面向产品质量控制的管理体系，其结果也理所当然地是提高企业整体经营效果的有力支撑。

正是“企业整体经营效果”与“产品质量”之间千丝万缕的必然联系，才使得“卓越绩效管理”纳入“质量管理”范畴显得顺理成章，而其实是似是而非。

可以说，“卓越绩效管理”是最高层面的企业管理系统，而“质量管理”是较低层面（质量层面）的管理系统。

前者的直接目的是以“绩效”为主线的企业整体素质提升，其直接着力点是“企业素质”；后者是以“产品质量”为主线的企业整体素质提升，其直接着力点是“产品质量”。

可见，两者其实都是为了提升企业整体素质而采取不同着力点的两种并行的管理体系。

     由此可见，“卓越绩效管理”是比“全面质量管理”高一层面的企业全面管理体系，但为什么要加入“质量管理”的队伍呢？

其主要诱导因素在于“认证”二字。

全面质量管理其实已经作为一种市场准入标准，目前很多中国企业积极做ISO质量体系认证并不是为了提高质量或者提高管理水平，而是为了进入某市场所不得已而为之。

实际上，即便管理水平达到了ISO的要求标准而没有获得认证部门的颁证，这个企业也是没有资格进入特定市场的。

这实际上与“学历证书”和“学力”的关系极其相似，即便你达到了相应学力或能力，而还会被那些要求“学历证书”的企业拒之门外。

而“卓越绩效管理”一旦成为“质量管理体系”，那么就会很容易被熟悉了ISO质量认证的企业所接受。

如果“卓越绩效管理”不被用来作为认证，可以想象会有多少人马上退出对企业的游说。

说到底，这里面确实有很大的经济利益因素。

还可以派生更多管理体系

一旦“质量管理体系”变成了“全面质量体系”，那么“质量”两个字其实就仅仅代表这一体系的着力点了，而所做的管理工作几乎无所不包。

按照这一理念，我们可以派生出更多不同着力点的管理体系。

比如，“全面品牌管理体系”，就是以品牌塑造和推广为主线和着力点的企业全面管理体系；“全面销售管理体系”，就是以销售管理和推广为主线和着力点的企业全面管理体系……我们还可以提出“全面薪酬管理体系”、“全面财务管理体系”甚至“全面行政管理体系”。

其原因就在于，企业里的任何工作都不可能是独立存在并独立发挥作用的，都会牵扯到与企业其他所有管理环节的或直接或间接的关系。

     而实际上，这些看似玩笑的诸多“全面管理体系”并非毫无价值，甚至在某种意义上讲，恰恰应该是一个具体企业的阶段性管理手段。

在企业发展阶段，或者企业面临不同的市场环境，要提高企业整体的管理经营水平，恰恰应该结合实际情况来选择到底适合以哪个管理环节作为着力点或者突破口。

正如“全面质量管理”的基本理念的企业所有环节的管理水平都要围绕产品质量的提升而改进一样，“全面品牌管理”则要求企业的各项管理水平都要围绕品牌价值的提升而改进。

而在哪个具体阶段选择哪种管理体系，则需要决策者的慧眼了。

从理论上讲，“卓越绩效管理”是以提升企业经营业绩和效率为核心的全面管理体系。

实际上，“卓越绩效管理”也正是采用了国际通用的绩效管理理论和手段。

如果沿用我们习惯的说法，实在应该叫做“全面绩效管理”更为贴切。

而“卓越”和“全面”在字面上的区别，似乎要说明“卓越绩效管理”追求得更加完美。

然而，企业各个管理环节都达到完美的“全面”难道不也正是“卓越”的吗？

“卓越绩效管理”的两大模糊点

     “卓越绩效管理”并不是新东西，并且本来与“全面质量管理”是并行关系，但它既要挤身“质量管理”的行列，又要显示自身的高度，这本身就形成了理论上的矛盾。

在实际宣传中，“卓越绩效管理”在理论上就不可避免地产生了一些明显的模糊概念。

我们举两个典型的例子。

     第一，“产品质量”与“企业质量”的模糊。

为了体现和全面质量管理的渊源，“卓越绩效准则”的推行者提出“大质量”的概念，意即此“质量”不仅是“产品质量”，更是“企业质量”。

更引申说，“六西格玛”以及“全面质量管理”其实都是“大质量”概念。

然而，产品质量的控制并不可能是招聘一批高级技术人员或者一批高级技工就可以解决的，也不是单纯把住原料关就可以奏效的。

质量的稳定和提升，是很多部门甚至所有部门的共同管理才可以达到的，任何一个环节出现问题都可能引起质量问题。

只不过有的部门的影响非常直接，有些部门的影响不那么直接而已。

比如，员工食堂的工作与产品质量的关系，就属于非常间接但也很重要的关系。

也就是说，我们要提升质量水平，连食堂、宿舍的管理工作都必须跟上。

一个企业的质量水平显示的不仅是技术水平，也显示了企业的整体管理水平。

这还有什么“大质量”和“小质量”之说呢？

     其实，“卓越绩效管理”理论是症结在于，故意模糊了“产品质量”与“企业质量”两个概念，并且把之前的质量管理体系所涉及的“质量”统统解释成“企业质量”。

这实在是有意地偷换概念。

     第二，“企业绩效”与“管理绩效”的模糊。

“绩效”简单地可以说是“业绩”和“效率”。

在企业里，“绩效”可以有两个层面的理解。

一种是企业整体的发展水平，体现是是整个企业的管理水平和经营业绩；另一种是管理绩效，即我们所熟知的“绩效管理”所要达到的基本目的，就是各个部门、每个员工都能够按最高的效率完成工作目标。

那么，“卓越绩效管理”所说的“绩效”是哪一种呢？

“卓越绩效管理”的理论始终在回避这个问题。

一方面，它把“绩效”定义为“企业绩效”，是以提升企业整体绩效为目标的；而在另一方面，在操作中又是采用的通常的“绩效管理”的手法，从这一点上看，“卓越绩效管理”的本质就是以绩效管理为核心的全面企业管理。

     “卓越绩效管理”之所以有意模糊这两个概念，一是为了拔高自身的功效，即我追求的是企业绩效达到最高水平，同时又为不得不沿用绩效管理理论的现实而寻找理论依据。

“卓越绩效管理”的真实价值

     众所周知，以翰威特为代表人力资源管理咨询公司长期以来一直采用“绩效管理”和“薪酬管理”两大主要咨询工具。

“卓越绩效管理”，无论从理念理论上、方法上都没有对传统的“绩效管理”进行实质性的改进、创新和补充。

从实践效果来看，“卓越绩效管理”实际上的最大特点其实仅仅是绩效管理的延伸，而延伸部门不在于补充了新的管理理念或手法，而是延伸出了考核上的高度量化，从而形成一套评价体系，这完全是为了认证的方便，而对企业管理本身并没什么价值。

其实质是为业内通用的绩效管理增加了评分功能，从而成为具有创奖功能的管理工具。

     我们看到，“卓越绩效管理”所引以为高深的“价值观”、“企业文化”、“愿景”、“战略”和“使命”等其实也是通常的绩效管理必须要涉及的内容；其所采用的“目标管理”、“平衡计分卡”、“沟通”等工具也与通常的绩效管理的工具完全重合。

而绩效考核也需要评分，只不过与“卓越绩效管理”的计分方式有所不同罢了。

     所以说，抛开“卓越绩效管理”的渊源背景和牵强理论外，其理念、方法等与通常的绩效管理并无分别。

也就是说，导入这一管理模式的实际价值还是进行绩效管理的变革而已。

所不同的是，“卓越绩效管理”可以用来评奖，而通常的绩效管理只能够提升企业管理与运营水平。

到底什么是“卓越”的管理模式？

     从“全面质量管理”到“卓越绩效管理”的发展，其实一直在受一个理论的引导。

那就是“卓越”的含义就是企业全部的管理环节都很完善，都能够达到“卓越”的高度。

这当然是一种非常理想的企业状态，但能够实现吗？

即便能够实现，那么有必要实现吗？

     全面的卓越只能作为一个目标，一种境界，而实在不能作为一种标准。

任何管理都是需要成本的，一个理想中“卓越”的企业就意味着这个企业将承担最大的管理成本。

张瑞敏这个著名的理论是：

“企业就象木桶一样，决定水的高度的是那块最短的木板。

”在这个理论的影响下，很多小企业都怕自己的“短板”影响企业效益，而不惜花大代价把各个木板都做得很完善。

最极端的表现是管理部门都按大企业来设置。

     而实际上，在企业的某个发展阶段，或者某个市场条件下，一个具体的企业是不需要“卓越”的。

相反，决定企业效益的不是最短的木板，而恰恰是最长的那一块。

如果一个企业在所有管理环节上都做到了一般水平，即便有的职能还并不理想，这时候，如果某一项管理经营职能非常强，就会给企业带来明显的改观。

这一观点也解释了为什么有的企业在很多方面与同类企业相似，而能够依靠强大的销售能力，或者依靠强大的品牌力量而脱颖而出。

     实际上，“全面质量管理”也好，“卓越绩效管理”也罢，都必须结合