郁亮定调房地产黑铁时代 多干活少拿钱.docx

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郁亮定调房地产黑铁时代多干活少拿钱

郁亮定调房地产黑铁时代多干活少拿钱

“如果我们敢打、会打、愿意合伙打，我们就会赢，而且会赢得特别好。

”郁亮说。

1月9日，万科在深圳万科国际会议中心召开2022年年会，主题是“敢拼就会赢”，万科董事局主席郁亮作了长达5000多字的总结发言。

郁亮发言第一句直言，2022年是万科破釜沉舟、背水一战的一年，也是一个新时代的开始。

随后，郁亮通过战略、组织、人、机制和文化5个方面，表达了对当前行业形势的判断，以及希望万科上下怎么做，从而在当下房地产“黑铁时代”活下去、活得好。

第一，在战略方面，郁亮认为，外部环境的第一个特征是行业进入缩表出清阶段，去金融化是一个必然的趋势，也是痛苦的过程。

他再次强调2022年是背水一战的一年，“背水一战”就是要么死、要么活，没有中间状态，“缩表出清对于我们来说，就是一场生死之战”。

外部环境另一个特征是今年经济工作会议提到的行业新发展模式。

预判下来，新发展模式可以概括为一个中心，三个基本点。

一个中心就是解决老百姓居住问题；三个基本点，分别是房住不炒、租购并举和人一地一房的匹配。

第二，组织方面，郁亮认为面对市场萎缩后更加白热化的竞争，大家都想活下去，都会全力以赴，“万科靠什么赢？

”万科上下需要思考4个问题，一是万科如何一盘棋建设？

二是面对业务的此消彼长，组织如何适配；三是行业到了黑铁时代，万科怎么找到新的锚定点？

四是面对已经是10%左右微利的行业，万科在流程方面要不要再造？

第三，人的方面，郁亮直言自己听到很多人抱怨说：

“我们没有能人，希望最好有超人”，但他用6个员工的例子反问：

我们今天缺少的，到底是所谓的能力还是将工作做好的态度？

并表示尤其痛恨用照片去签到证明自己下过工地的项目经理，建议各个区城BG—经发现立刻严肃处理，直接开除。

第四是机制方面，郁亮坦言在“黑铁时代”，房地产行业已经不能像元宇宙、游戏、能源等热门行业一样，通过金钱激励去找到合适的人，已经没有这个出价能力了，”我们无法给出超过别人的金钱激励，而且只为了金钱激励的人也不适合在黑铁时代的行业中工作”。

万科能提供的机制是事业的舞台、发展的机会，而不是单纯的给钱。

郁亮说。

最后是文化方面，郁亮再次重复了2021年11月流传出的一份万科内部倡议的核心关键词：

节衣缩食、战时氛围。

他强调，首先，在背水一战情况下，一切工作都围绕打仗进行，围绕跌回稳提升、缩表出清和“长肌肉”三项主要任务展开，与之无关的工作都可以放一放，放在次要位置。

其次，要强绩效。

只能以输赢论英雄，只能从打赢仗的队伍里面选拔干部。

第三，管理人员都要全部下沉，身先士卒。

第四，在文化方面一定要纪律严明。

大仗、恶仗面前，即使有再好的武器，纪律涣散也是打不赢仗的。

最后是省吃俭用、减少浪费、营造节衣缩食的战时氛围。

发言最后，郁亮紧扣年会主题——“敢拼就会赢”，总结了四句话：

第一，敢不敢打？

敢打还有一丝打胜的机会，但不敢打的结果肯定是失败，所以这个问题我们是没有选择的。

只有敢打才能获得一线生机。

第二，会不会打？

很多时候我们说不会打，但不打就永远不会，只有打了才有可能会，这一点我们同样没有选择。

第三，非常重要的就是愿不愿意合伙打。

第四也是最关键的问题，能不能打得特别好。

最后，郁亮还对万科上下提出了三个要求：

做专业高手、全能冠军、长跑胜将。

做专业高手，是指不能满足于做业余的好手，不要和自己过去比较，也不要同兄弟比较，而要与行业中的标杆比较；其次要做全能冠军，靠一招鲜吃天下的时代已经结束了，现在要开发、经营、服务并重，这也是万科新的铁人三项，“只有做全能冠军才能盈利，过往一样分开做单项是无法赚钱的”。

三是做长跑胜将，长期坚持、长期坚守做正确的事，不违反纪律。

“如果我们敢打、会打、愿意合伙打，我们就会赢，而且会赢得特别好。

”郁亮说。

附：

郁亮在万科集团2022年会上的总结发言全文

2022年是集团破釜沉舟、背水一战的一年，也是一个新时代的开始。

大家对这个问题认识理解还不够全面。

万科常说五位一体变革，即战略一机制一文化一组织一人，具体就是从战略到组织再到人这三件事，通过机制、文化把战略、组织、人串在一起。

我先从这几个方面谈一谈。

一、战略方面

外部环境的第一个特征是行业进入缩表出清阶段。

对房地产业来说，缩表出清就是去金融化。

国家不允许房地产占用过多金融资源，也不能允许居民因买房背负了高额的债务负担，因为这些金融资源没有有效地支持实体经济。

去金融化是一个必然的趋势，也是痛苦的过程。

好比刚开始给你吃糖感觉很好，但吃多之后，堆积脂肪，等到戒糖的时候就会很痛苦。

这个时候已经严重依赖，没有糖吃就会萎靡不振。

今年是背水一战的一年，如何理解背水一战？

就是要么死、要么活，没有中间状态。

能解决过去累积下来的包袱就有开始新征程的机会，包袱甩不掉就活不下去。

潘艾敏的报告通过日本的案例已经告诉我们不要再心存幻想，必须要快速、坚决出清。

缩表出清对于我们来说，就是一场生死之战。

外部环境另一个输出是今年经济工作会议提到的行业新发展模式。

预判下来，新发展模式可以概括为一个中心，三个基本点。

一个中心，就是解决老百姓居住问题。

三个基本点，或三个基本抓手，分别是房住不炒、租购并举和人一地一房的匹配。

房住不炒其实是“房住”和“不炒”两个方面。

对“房子是用来住的”这个方面，政策可能会略有放松，因为要切实解决居民的合理居住需求，对现有需求的一些过于严格的限制可能会略有放开。

“不炒”是指尽管可能会放开部分购房限制，但还是不允许炒的，涨幅限制还会保留，政府也有如税收或限制出让等方式管控投资投机。

尽管“房住”可能会释放一些需求，但今天还有这么大量的需求吗？

去年买万科房子的客户年龄又推迟了两岁，而且随着需求不断被满足，总量也在不断变小。

二是租购并举。

租购并举固然对租赁住房是机会，但也意味着刚需购房者可以在“租”和“购”之间做选择，会分流买房子的需求。

且即使租房需求增多也对冲不了开发业务卖房子规模的下降。

同时，中国很多中小城市房子便宜，供应又多。

它们不需要发展租赁。

三是人、地、房之间的匹配关系可能改变。

以前建设用地指标的分配和人口的分布是不匹配的，人口流入的城市供应普遍不够，地与房之间的关系也不匹配。

比如深圳过往只有大概20%左右的住宅用地指标，而国外普遍是40%左右。

在新发展模式中，人一地一房之间的关系可能会有所改善。

核心、主要城市的住房供应会增加，过去一些出于限购等原因未被满足的改善需求未来有释放的可能。

但大家要适应行业回归民生属性这个现实，不要指望价格上涨。

在上述一个中心三个基本点外，还有两个重大变化，一是市场分化会越来越明显，二是行业规模开始萎缩。

面对重大变化，我们也要做相应改变。

比加投资方面需要进一步思考，面对市场分化萎缩、利润非常有限的时候，我们需要更高质量的投资，要由过去均匀、分散式的投资转为向市场表现更好、团队操盘能力得到证明的地方集约化投资。

如果有些地方确实做不好，可能就要整建制撤销，收回番号。

我们面对的项目越来越复杂，越是复杂局面越要坚守各项纪律。

二、组织方面

我们的组织面对市场萎缩后更加白热化的竞争，大家都想活下去，都会全力以赴，我们靠什么赢？

首先是我们如何一盘棋建设？

原来西北区域专门在上海设立一个办事处招聘高能级人才。

今天拉通来看，各区域真的需要建设那么多的产品线，那么多产品负责人吗？

今天看到张海介绍投资地图，我们还需要每个公司单独建立一支投拓团队专门负责研究城市吗？

大家对宏观政策理解能超过潘艾敏吗？

况且我们还有外部专业教授在协助研究。

类似投拓、产品团队都要一盘棋建设，面对激烈竞争，我们没有那么多资源和精力分散发力。

其次，面对业务的此消彼长，我们组织如何适配。

传统的开发业务在萎缩，组织面对业务规模萎缩的局面却只回应做加法。

经营性业务要“长”，我同意；开发业务中6-8级的复杂项目要“长”，我也同意。

但“消”的部分呢？

没有人提出在我们传统业务萎缩的情况下，与“长”对应的“消”如何解决。

该“长的可以“长”，而且必须要“长”，但该“消”的也要“消”。

我再举首席客户官例子，刚开始每个单位设一位首席客户官，集团共65位首席客户官。

现在精简到14个人，虽然人数大大减少但从专题报告质量来看，比65个人好得多，因为更专业了。

14个人更容易配合了，更容易开会讨论问题了。

此前多出来的51位同事被分解到了其它部门中，也就是说我们做一个事情招一些人来，后来虽然不合适、或者有调整但也还留在这里，所以业务的此消彼长必然伴随着组织适配调整。

第三个问题，面对行业到了黑铁时代，我们怎么找到新的锚定点？

我们薪酬体系建立什么新的锚定点，我们还是锚定在黄金时代的体系吗？

刚才解冻、祝总都提到，今年大家的收入肯定是大幅下调。

当然组织的锚定点，大家不要以为只是收入，这个新的锚定点，我们方方面面都要建立新的锚定点，我们的福利、补贴等等，要跟黑铁时代相适应。

我们是从黄金时代过来的，今天心须在这个时点上，一步到位建立新的锚定点之后再出发，否则摆脱不了黄金时代的惯性。

第四个问题，是面对已经是10%左右微利的行业，我们在流程方面要不要再造？

我还是举一个我印象最深刻的事，我参观比亚迪，王传福说他除了轮胎跟玻璃不生产，别的都自己生产，我说汽车部件都很成熟，可以拿来用。

但后来发现这还是黄金时代思维，找各个零配件厂家，就能把车拼起来。

他说，郁总，每个部品都有厂家，每个厂家都要赚10%的利润，拼起来我们怎么赚钱？

房地产过去每个环节都可以外包，每个环节外包出去之后我们还能赚钱，今天还能做到吗？

所有的工作都假手于人，每个人都要赚10%，我们肯定没钱赚，所以我们要流程再造。

对开发经营本部的印象深的是，买手机制里面关于木地板基材的案例。

所以我们二传手文化动不动请外面发包做一个，昨天说工地围板一拆除20、30万正常。

我们今天黑铁时代了，我们自己不干谁干？

我们现在很多用成本加成方式的收费模式都会被颠覆掉，我们过去的大手大脚、做二传手、假手于人，层层转包的方式一定是不可行的。

对组织来说，以上四点是我们面对变化可能需要调整的工作。

三、人的方面

说完了战略和组织我再说人的方面，其实组织也就是人的问题。

这两天、包括平时，我听到过很多人抱怨一个问题，那就是说我们没有能人，希望最好有超人。

我想问我们是谁?

我们不干谁来干？

如果真有能人、超人还要我们做什么？

我们幻想请超人来是不可能的，在集团目标行动沟通会上我讲了六个人的例子大家还记得吗？

何国培说，自己只是把人人都想到，但却没有完全做到的事情全部做到而已，如每天早餐时间在餐厅倾听客户声音，客户离店时给客户一个特殊礼物让人惊喜。

芜湖公司的项目经理李斌也是普通人，一年300多天坚持下工地，没事也要去工地转一转、看一看，换来十年没有工地事故，没有群诉。

这是能力问题还是态度问题？

重庆唯家的邓琪琦是如何一年卖出293套房子的？

她能将每位成交的客户都交成朋友，让已成交客户帮她推荐房子。

物业安全员转做朴邻的房以红是如何成为百万销冠的？

虽然已经不做安全员，但每天固定时间在门岗站岗，在园区里面转，从来不会在朴邻办公室等客人上门。

这些例子让我们思考我们今天缺少的，到底是所谓的能力还是将工作做好的态度？

我尤其痛恨用照片去签到证明自己下过工地的项目经理，我建议各个区城BG—经发现立刻严肃处理（直接开除），万科宁愿让工地关门也不允许这样的项目经理存在，再有能力也不是万科需要的人。

今天我们确实有一些公司没有做好,但万科做了这么长时间的房地产，我们在1—5级的项目上并不是没有人，而是缺乏做好的态度和负责的精神。

四、机制方面

刚刚说了战略、组织、人，现在谈谈机制。

很多人提到机制就只能想到给足够的激励比如金钱激励。

我们现在处在“黑铁时代”的环境中还能给那么多钱吗？

社会上有很多热门行业，比如元宇宙、游戏、能源等，这些行业更容易通过用金钱激励去找到合适的人，而我们的行业发展到今天已经没有这个出价能力了，我们无法给出超过别人的金钱激励，而且只为了金钱激励的人也不适合在黑铁时代的行业中工作。

万科能提供的机制是事业的舞台、发展的机会，而不是单纯的给钱。