案例4上海三菱的ERP成功之路.docx

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案例4上海三菱的ERP成功之路

案例4：

上海三菱的ERP成功之路

上海三菱的ERP成功之路

1．上海三菱电梯的企业背景

上海三菱电梯有限公司（SHANGHAIMITSUBISHIELEVATORCO.LTD）是1987年由上海机电实业公司、中国机械进出口总公司、日本三菱电机株式会社、香港菱电工程有限公司4家合伙成立的电梯制造企业，总投资2亿美元，注册资本亿美元，其中中方控股60％，外资40％。

目前共有人员1700多人，在全国有18个分公司，主要生产经营各类电梯、自动扶梯，提供电梯的安装、维修和保养等服务。

公司去年共销售电梯9100多台，收入超过30亿元。

公司位于高新技术企业密集的上海市闵行经济开发区内，之地面积万平方米，现有职工1710人，其中工程技术人员和管理人员各占职工人数的16％，企业规模为大型。

开业14年来，已向社会各界提供了电梯5万多台（其中自有技术的产量占一半），约占国内电梯生产总量的五分之一。

随着国内外市场的进展，公司的销售额不断增加，生产规模业年年扩大。

2．上海三菱电梯的信息化历史状况

1987-1990年初，上海三菱共有4台电脑，有4名运算机人员负责，主要用于一些简单的计算应用等，那时运算机部还归于开发部门的情报组，只是次要的点缀，企业的运算机应用属于采用自动化替代手工处置，用运算机模拟人工的单项应用的阶段。

90年代初，三菱公司的技术、生产、计划、管理部门开始慢慢投入少量的PC，按照各自部门的需求自行编制程序，用于工资管理、电梯配方管理等，应付日趋增加的业务工作。

1992年公司内各主要部门在部门内部形成独立的小规模运算机系统，便于部门内部数据的交流与共享。

但对于不同的部门，由于没有统一的计划，系统之间网络不通，数据格式不同，乃至用软盘拷贝的数据也不能在不同的部门利用，造成数据输出/输入重复的情形超级严峻。

这些应用虽然对生产制造与管理起到了必然的作用，但矛盾与问题也几回出现。

没有运算机辅助管理，企业的整个经营将停滞不前，在竞争愈来愈激烈的市场经济下最终被逐渐成长的竞争对手所淘汰。

从1993年开始，上海三菱电梯正式开始了对信息化道路的探索。

3．ERP实施背景

公司在合伙初期制定的生产规模年为产量电梯2000台，按照日本三菱的经验，年产量2000台是手工管理的极限。

上海三菱从最初的年产870台到2000台只花了三年的时刻，面对如此迅速的进展，生产的管理与计划的制定成为企业进一步进展壮大的瓶颈。

电梯是定制化程度超级高的产品，即即是看上去相同的两个电梯也会存在功能的不同，比如是不是具有消防功能、内部的装璜、基站（电梯在没有乘客的情形下所在的楼层）的大小、速度等。

因此电梯的生产要完全按照定单来设定具体的参数，先按照定单分解成各类规格的装配部件，然后再归并相同规格的部件，投入生产，最后按照定单选出相应的部件，组合进行装配。

整个制造进程分分合合，稍有过失就可能造成缺件、规格不匹配或生产过量造成浪费。

若是在生产进程中计划发生了变更，就很有可能带来的一系列延迟和混乱。

另外电梯的包装与发货也是极易犯错的环节，电梯的不同部件是分开包装的，一部电梯发货时需要十几个乃至几十个包，在手工管理的情形下，漏发、错发的频率超级高，造成重复工作多、周期长、客户满意度低的局面。

在这种情形下，公司领导决定借鉴国外先进的管理思想，对生产制造进行统一管理，运算机小组由技术编制调整为管理编制，成立信息管理部，同时抽调2名骨干技术人员和1名熟悉生产制造的业务人员学习研究MIS系统，参观其它企业的应用实例。

在那时大部份企业的MIS系统以自我开发或合作开发为主，起点低，有的乃至没开始用就已通过时了，对企业的整体帮忙并非是专门大。

因此三菱从一开始就否定了自我开发的方案，希望能够借助外部软件的成熟技术和管理思想，提高公司信息化的起点。

1993年MRPII的思想随着一些商业化软件如BPCS的进入逐渐在国内流行起来，三菱公司以为MRPII能够专门好地解决公司目前存在的问题，于是开始了长达三年的需求调查与MRPII选型进程。

4．ERP选型

对于ERP软件选型，三菱一开始主如果将注意力放到国外软件产品上，专门是SSA公司的BPCS，这是那时国内比较多企业采用的软件。

BPCS在推销自身软件同时让企业同意比较先进的管理思想，对三菱进行的中高层领导进行了培训，在选型进程中还陆陆续续地接触了其它一些公司，虽然最终由于各类各样的原因三菱没有采用这些产品，可是在与他们接触的进程中同意了很多先进的理念，这奠定了三菱以后成功的思想基础。

直到1995年SAP进入中国市场，三菱公司对SAP一见倾心，主如果因为SAP在欧洲有超级成功的ERP实施经历，ERP思想先进，软件本身功能壮大，而且SAP具有经验丰硕的咨询顾问和良好的实施队伍，能够帮忙三菱解决提出来的棘手问题，还能够提示三菱关注他们所轻忽的一些重要问题。

虽然那时SAP尚未正式进入中国市场，迫切的三菱就提前与SAP合作，开始了标准化培训和基础数据的预备工作。

选型的进程中要考虑的问题不单单只是软件的本身的问题，实际上还应该包括实施和保护这两块内容。

从软件方面来看，知己知彼是超级重要的，三菱在选型的初期充分调查了企业内部的需求，总结出了183个典型的问题，作为评判依据。

但到后来才发觉，这些问题中的绝大多数是ERP的标准功能，其实企业应该调查那些标准功能提供不了的特殊需求作为判断标准才能因材施教选择要企业真正需要的软件。

同时，在选型中就应该考虑到实施和保护进程中可能出现的问题，向软件提供商提出来，看看是不是有一些比较好的解决方案。

对软件提供商本身的选择也是超级重要的。

从企业进展来看，所需要的系统提供商越少越好，不然会给集成带来专门大的困难，因此软件提供商有无能力提供整个企业的解决方案就很重要，若是三菱的ERP用了SAP的，但SAP没有开发CRM、SCM的能力，使三菱不能不去购买其实厂商的系统，那么集成性肯定没有此刻好。

第二，要考查该软件提供商在相关行业上的经验，隔行如隔山，对于软件提供商也一样。

最后，软件提供商一旦选定，企业都希望是一种长期的合作关系，因此软件提供商应该具有稳固进展的能力，这对于实施咨询人员的稳固性，技术的可持续性也有必然的影响。

三菱以为选型进程中最好，要同与软件商没有利益关系的第三方一路客观评价软件的功能、开放性、适用性等，最后选定软件。

另外，绝对不做第一个吃螃蟹的人，无论软件仍是硬件都不采用最新研发出来的产品，企业不能拿自己做实验，企业要时刻保障自己的利益。

5．ERP实施组织的成立

领导小组的保证

早在1993年三菱预备在企业时推行“运算机管理项目”时，就成立了由总裁、总工程师、部门领导等组成了信息化的领导小组，并抽调专职人员负责信息管理方面的事务，因此具体追踪信息化进程的提倡时刻，应该推到那时成立的领导小组。

在ERP实施进程中，又从头对领导小组进行了整理，有技术和管理能力都超级强的朱总工程师负责在企业内全面推行，使得领导层对整个项目有超级清楚的熟悉。

ERP实施中会将原来组织的很多老例打破，因此会有专门大的阻力，必需要有高层领导在实施进程中给予支持。

只有第一说服领导者，实现真正的“一把手工程”，有最高领导人的行政命令和组织上的保证，下面的工作才能够顺利地继续。

三菱在那个方面是很幸运的，因为它有一个超级支持那个项目的领导班子，他们以远瞻的目光看到了很多其他企业没成心识到的信息化进展的前景，给三菱在ERP实施各方面以大力的支持，

工作小组的成立

企业实施ERP的工作小组一般来讲由企业信息化主管部门和最终实际应用业务部门一路组成团队，但不同的企业效果却完全不一样。

第一项目人员的确立是重要的第一步。

对于ERP第一期的模块，每一块都要有人熟悉，后期的项目人员能够再培训，项目人员如果不到位，项目都得等一等。

在项目人员的选择上，三菱提出下面这几个要求，熟悉管理理论，要熟悉企业管理流程，运算机要好，英语要好、要有责任心。

任何人都不可能是十全十美，所以在项目组织中要考虑到一个人不行要有其他人来互补，比较科学的做法是，ERP实施要和应用部门配合起来，形成项目小组。

另外，在项目小组成立之初就成立了完善的规范化的规章制度，保证了项目小组工作的顺利开展。

比如规定了应用部门领导必需负责项目进度和实施情形的汇报，对本部门应用人员的管理，同时还明确规定了应用部门参与项目人员的具体职责，并将编写系统利用手册的任务交给了应用部门的人员，避免了后期的再培训的繁重任务，如此利用部门的培训就专门大程度上依托本部门参与项目人员来进行培训。

最后，公司还对参与项目的关键人材给予精神上和物质上的鼓励，如关键的实施人员的级别待遇和工资待遇往往高于其他部门相同人员，住房分派优先考虑，工资待遇适当提高。

如此，虽然他们的待遇和一些专业公司的实施顾问无法相较，但由于一些精神奖励和成绩感往往使这些专业人材流了下来，避免了实施队伍的不稳固，保证了项目的顺利进行。

模块小组的成立

除整体的项目负责部门外，上海三菱还设立了模块小组，模块小组人员大体上依照职责分成应用组长、关键用户和信息部门人员三种，组织结构的一把手原则即是体此刻ERP模块小组的组成上。

对于那个应用部门的参加者，上海三菱考虑到了一系列的要求，第一，那个人要对部门熟悉，在部门中要有威信，因为只是进入了小组还不够，若是此成员只是想着小组要我做什么我就做什么，小组参与者的主观能动性就很难保证，所以组织里要突出项目成员一把手原则；另外，成员要弄清楚的是，企业的运算机系统不是供给商让他们做，而是企业自己要做，不是核心小组或信息部门做来用的，而是应用部门要用的，位置必然要摆正，企业各部门送来的人一样要具有如此的观念。

对结构进行层层一把手的设立，不但使企业领导者，还使在模块小组里的成员对项目实施都十分投入。

企业大笔的资金投进去了，若是失败了仅仅就是决策的企业领导的责任吗？

作为项目小组主导，部门领导也要负责任。

上海三菱定下规矩，模块做不成，小组负责人要担70％的责任。

但如果是到最后没做好，即便承担责任也挽回不了企业的损失，上海三菱又立下规矩，项目小组成员平时要按期汇报项目进度，那个工作还必需是小组中的部门一把手去做，当领导问到模块的进度问题时，那个回答的人不是机房的技术人员，而应该是部门一把手。

上海三菱用那个办法成功地避免了部门一把手在模块小组中只是挂个名的问题。

若是没有全力的投入和参与到ERP的实施中来，模块实施者是根本就谈不出进度问题的，而且进度没做好也要向领导汇报发生问题的原因，如此那个人就感到了ERP实施的压力。

6．实施进程

人员培训

三菱公司的ERP培训能够分为两部份。

第一部份的培训是在MRPII选型期间，三菱借用了供给商及高校的力量对公司中高层领导进行了3-5天封锁式的培训，包括运算机基础知识与MRPII理念两部份，那个阶段的培训对于增加领导对现代管理理念的同意能力影响是专门大的，也使得在后期ERP实施进程中，争取领导的理解和支持顺利了很多。

在这一阶段，还对普通员工进行了MRPII的普及性知识培训。

第二部份的培训是1996年与SAP签定合作协议后，三菱公司的技术人员与SAP中国的新聘员工一路参加了为期7周的SAPR/3标准模块培训，SAP在培育自己的咨询师的同时也培育了三菱公司一批优秀的ERP专家，以至于此刻SAP时常会请三菱公司的员工与他们合作，一路实施ERP项目。

1996年年末，按照公司的特殊需求，三菱公司不吝重金，把自己的员工送到国外培训，这同时也是对IT员工的一种鼓励。

在ERP实施前期主如果对项目实施小组人员的培训。

在实施进程中，则有项目实施小组负责对相关的业务部门的员工进行培训，这一阶段的培训主如果由模块小组的组长，即业务骨干来完成的。

三菱的IT员工只负责培训业务骨干，剩下的培训、业务流程的设计与修改、在部门内部的推行等等都是业务骨干完成的，IT人员能够加倍集中于自身的领域。

初期实施

从1996年开始，到1997年，三菱公司花了一年多的时刻在整理和预备基础数据，本着“由易至难、