酒店管理战略战略发展酒店发展战略精选叶予舜.docx

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酒店管理战略战略发展酒店发展战略精选叶予舜

酒店管理战略战略发展——酒店发展战略精选

酒店企业的发展战略，其实质是解答“如何做大和做强”的问题。

集团化发展之路是“做大”战略的必然选择，而集团战略的关键是“业务的选择与拓展”问题。

随着经济全球化的发展，“做大”战略必须考虑国际化发展问题。

至于品牌战略，则是酒店企业在国内市场与国际市场上“做强”的基础。

酒店的扩张战略

扩张战略是酒店经营过程中最常用的一种战略。

随着市场需求的多样化和行业竞争的日趋激烈，酒店企业不能仅仅把目光局限在现阶段，而必须着眼于未来，采用开拓性的战略。

一.酒店扩张的时机

扩张战略是现有酒店积极扩大经营规模，或在原有范围内增加接待能力与产品供应量，或投资新的事业领域，或是通过竞争推动企业之间的联合与兼并，以促进酒店不断发展的一种战略。

（1）社会经济的发展促进了人们消费范围的扩大和消费欲望的增强，酒店消费呈现出多层次、多方位、多样化的特点。

酒店企业需要通过提供多样化的产品来更好地满足市场需求，获得更多的市场份额。

（2）酒店企业处于生命周期的初期，经市场分析，确认近期内扩大市场占有率可以保证获得长远利益。

（3）当酒店步入生命周期的成熟期时，要想取得较长期的利益及稳定的发展，必须向新的市场、新的领域进军。

（4）酒店企业确信自己比竞争对手拥有某方面的经营优势，希望运用这些优势来巩固市场基础。

二.酒店扩张战略的类型

（一）专业化发展战略

专业化发展是指酒店企业将所有的资源与能力集中于现有产品或市场潜力的挖掘，以实现自我发展的战略。

其具体形式有：

1.市场渗透

市场渗透，是指酒店利用自己在原有市场上的优势，积极扩大经营规模和接待能力，不断提高市场份额和销售增长率，以促进酒店的不断发展。

企业应在产品质量、价格、服务和信誉等方面下功夫，不仅要巩固原有市场的老客户，而且还要积极设法刺激潜在顾客，利用原有市场创造新的客户。

同时还要努力将顾客从竞争者手中争取过来，以此来增强企业在市场竞争中的优势，促进企业发展。

2.产品发展

产品发展，是指酒店依靠自己的力量，努力进行产品创新，提高产品质量，从而使酒店不断发展。

采用这一策略的关键是必须对市场需求的变化保持高度敏感，并建立快速反应的产品开发机制，以满足顾客不断增长的需要。

3.市场发展

市场发展，又称市场开发，是指酒店在原有市场的基础上，去寻找和开拓新的市场，以扩大销售，促进酒店的不断发展。

采用的主要方式是扩大地理区域。

这种策略适用于企业的产品在原有市场的需求量已趋饱和的情况。

开拓新的市场，打开新的销路，能使企业进一步得到发展。

但是，企业要开拓某一新市场，事先必须掌握它的特点和要求，选择合适的销售渠道，采用正确的营销手段和方法，否则，就会遭受很大的风险和损失。

（二）一体化发展战略

一体化发展战略，是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。

这种战略选择是目前企业集团的主要途径，它有利于深化专业分工协作，提高资源的深度利用和综合利用效率。

其具体形式有：

1.横向一体化

横向一体化，又称水平一体化战略，是指把性质相同、生产或提供同类产品的企业联合起来，组成联合体，以促进企业实现更高程度的规模经营和迅速发展的一种战略。

横向一体化战略，可以通过契约式联合、兼并同行企业的形式实现。

这种战略已成为最主要的组建酒店集团的途径。

2.纵向一体化

纵向一体化，是指兼并酒店的上游企业或下游企业，从而增强酒店竞争力，并避免因外部市场环境变化而带来的经营风险。

这种战略可以通过以下三种形式实现：

一是通过企业内部壮大而进入新的经营领域；二是与其他经营领域的企业实现契约联合；三是合并其他经营领域的企业。

（三）多元化发展战略

多元化发展战略是酒店为了更好地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险而向其他新的与酒店经营联系不直接的领域拓展。

多元化发展战略的具体形式有：

1.专业多元化

专业多元化，是指酒店充分利用自己在技术上的优势及潜力，以服务为圆心，积极发展与此相近的业务，使酒店业务不断向多品种和向外发展。

如从酒店扩展到快餐服务、秘书服务、礼仪服务等。

2.相关多元化

相关多元化是一种专业化比重较低，但相关比重较大的一种多元化战略，它是酒店企业充分利用自己在市场上的优势及社会上较高的声誉，根据客户的需要去开发不同技术的产品，如酒店从事管家服务、装修业务等。

这种战略的核心是酒店利用固有的经营资源，开拓与酒店主业密切相关的领域。

3.非相关多元化

非相关多元化，即相关比重很低，酒店所开拓的新事业与主业基本不相关，如酒店企业进入石油化工、电子业等。

这种战略需要酒店企业有较强的技术优势、较丰富的人力资源、较强的经营实力、较广泛的销售渠道等等。

当酒店不具备经营实力时，一般不宜采用这种战略。

三.酒店业务拓展的路径选择

酒店企业的业务拓展是一个动态的过程，在不同时期要进行不同的业务组合决策：

专业化发展还是多元化发展？

如何实施多元化策略？

业务如何组合？

在选择的业务领域内，部分环节是需要外包？

（一）专业还是多元

推崇“多元”战略的人士会说“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”，偏好“专业”战略的人士则说“所有鸡蛋应放在同一篮子里，然后看好那个篮子”。

”多元”发展，还是“专业”发展，酒店企业必须作出选择。

一般来说，可以根据（下图）的操作模式进行决策。

若企业与同行相比，在现有核心业务领域中竞争地位很弱，则一般不宜采用多元化经营模式，只有经营者具有一流的洞察力，真正把握住业务未来的发展趋势，且具有整合抓住该发展趋势带来的机会所需的能力，才可以考虑选择多元化发展战略。

若企业自身竞争能力非常强，在现有业务领域与竞争者相比有优势，这种情形下，若企业现有核心业务领域增长潜力不足，且又能找到新的业务增长点时，可优先考虑采取多元化经营模式，若现有核心业务领域市场增长潜力很大，则应集中精力于当前市场的开拓。

竞争地位

强弱

高

低

多元化经营时机选择政策指向矩阵

多元化经营要求酒店企业同时涉足多个产业领域，实施多种产品、业务项目的组合经营，这就会导致企业经营资源分散使用，经营管理难度加大，最终可能使其追求目标落空或顾此失彼。

如果不顾条件盲目多元化，将会使企业面临更大的风险，甚至出现危机，导致失败。

为此，必须掌握正确的多元化经营战略思考方法。

以下给出的“多元经营问题”的思路，提出了多元经营的相关问题，可在一定程度上帮助企业论证多元经营模式的现实可行性。

多元经营六问题

基础稳

在当前市场上，比对手做得更好的是什么？

进得去

为在新市场取得成功，必须具备什么优势？

站得住

进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？

无冲突

多元化是否会破坏企业现有整体战略优势？

能取胜

企业在新业务领域是否有可能成为优胜者？

有发展

多元化是否能为企业进一步发展打下基础？

（二）业务如何组合

目前，很多酒店集团实行多元化经营，其中有“明日黄花”，也有“明日之星”。

为了使酒店集团的发展能够与千变万化的市场机会之间取得有效匹配，就必须合理地在各项业务之间分配资源。

波士顿矩阵就是一种著名的用于分析业务组合的有效工具，该矩阵可显示酒店集团每项经营业务的竞争地位，便于从总体上掌握各项业务的作用，从而有选择地运用企业有限的资金。

波士顿咨询公司（BCG）的创始人布鲁斯.D.亨德森于1970年提出了业务组合矩阵（或称增长／份额矩阵、波士顿矩阵）。

以某项业务的市场增长率与其业务的市场份额为维度，把企业的所有业务划分为四种类型（下图）：

金牛（CashCows）业务（高市场份额、低增长）、狗类（Dogs）业务（低市场份额、低增长）、明星（Stars）业务（高市场份额、高增长）、问题（Questionmarks）业务（低市场份额、高增长）。

市场份额

业务组合矩阵

该矩阵可以帮助酒店分析业务组合是否合理。

如果一家酒店没有金牛业务，说明它当前的发展缺乏现金来源；如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望。

酒店的各项业务应作广义上的理解，即涵盖酒店在各个细分目标市场的业务和酒店多元化经营后所涉足的非酒店领域业务，如旅游、客运、地产、商贸、食品、教育等。

在明确了各项业务在酒店中的不同地位后，就需要进一步明确取舍策略。

1.问题类

问题类是指市场增长率高，而相对市场份额低的公司或酒店的业务。

事实上大多数业务进入市场，往往都是从“问题”开始。

要积极扩展业务，增加在市场上所占的份额，需要投入大量现金，或扩大、更新设备，从而提高产品、服务的质量，进而吸引更多的人购买；或投入广告促销，与已在该市场取得支配地位的领先者，一比高低。

是否有此必要，是否值得予以大量投资改弦更张，及时从“问题”状态中摆脱出来，都需要酒店经营者审时度势，慎重对待。

对问题类业务一般可采取发展战略，目的是扩大战略业务单位或重要产品的市场份额，为此甚至不惜牺牲近期的利益，使之成为“明星”类的业务或产品，其市场份额也将随之有较大的增长。

反之，则应采取放弃战略。

2.明星类

很明显，问题类的业务单位或产品，如在市场上经营成功，就会转化为“明星”，从而成为高速成长市场中的领先者。

诚然，为了维护市场成长率和击退竞争者的各种进攻，它还必须耗用大量资金。

对明星类业务，一般可采取维持战略。

目的是为了保持战略业务单位或产品的市场份额，以便它们能为企业继续提供大量的现金。

3.金牛类

当明星类业务的市场年增率下降到10％以下，而且继续保持较大的市场份额时，就成了金牛类业务。

“金牛”是因它能为酒店带来大量的现金收入，而企业又不必为此作大量投资，因此而得名。

酒店可凭借此优势去支持急需现金的“明星”、”问题”以至”狗”。

但是，”金牛”本身也有其虚弱性的一面。

特别是经营者如果将较多的现金用来支持其他业务，强壮的“金牛”将有可能变成一头衰弱的“牛”，甚至变成”狗”。

对于金牛类业务，一般可采取收获战略。

目的在于增强战略业务单位或重要产品的短期现金收入，而不考虑长期影响。

4.狗类

也称作现金“陷阱”，指市场增长率低缓、市场份额也低的业务或产品，它只能使酒店获得较少利润，甚至会发生亏损。

这就需要酒店的经营者当机立断，进一步对它们收缩或干脆淘汰。

如果跳不出情感因素而对它们的前途采取优柔寡断的做法，必将给酒店带来更多的损失。

对于狗类业务，一般可采取放弃战略。

必如停止经营某一类业务或重要产品、服务项目，或关、停、开、转，或出售其资产、清理业务，以便把资源转移到更有利的领域或开拓更新的产品服务。

当然对于尚属“健康”的某些“狗类”的业务，则应采取收获战略。

（三）自营还是外包

酒店集团在业务拓展的过程中，还应考虑“自营”还是“外包”的问题。

为了更好地为顾客创造价值与有效地利用企业的现有资源与能力，酒店可以外包不属于核心的业务、企业无法通过这些经营活动创造出新的核心能力的经营项目。

也就是说，酒店不应该外包与核心能力有关的业务活动，否则就可能给予竞争者机会，削弱自身独特能力的优势地位。

同时，企业必须有能力把自己业务流程与合作者的业务流程进行整合，并且能对合作者提供的产品或服务进行检测，以确认是否满足企业目标顾客的需要。

如果没有相应的流程整合能力与检测能力，就无法发现与防范在合作过程中可能出现的问题，并由此导致顾客忠诚度降低。

为了有效避免外包的潜在的风险，酒店企业在采取外包策略时，必须注重以下环节：

1.树立正确的经营理念

对于任何一个企业来说，领导层的经营理念不仅很大程度上影响着企业宏观层面的发展战略的形成和实施，同时也是决定一个企业微观层面的组织文化和管理细节的关键因素。

企业实施外包是以对本企业内部核心能力的合理和正确评估为必要条件的，包括对企业自身优劣势、各项瓶颈等的客观认识。

对企业核心能力的清楚认识在企业